دليل المدرب للتدريب على القيادة

المقدمة
المبادئ والغايات والأهداف وبنية الدليل

أولاً: المبادئ:

تركز المفاهيم المدرجة في هذا الدليل على مبدأين أساسيين. المبدأ الأول يقوم على أنه في القيادة الجيدة هي قيادة شاملة وتشاركية وأفقية. ويتفادى هذا النوع من القيادات الجديدة الافتراض المسبق أن بعض الأفراد أو الفئات يملكون الحق أو السلطة الطبيعية في اتخاذ القرارات عن الآخرين. إن القيادة على العكس من ذلك تركز على أفكار ومهارات أكبر عدد ممكن من الأفراد وأن تكون ملائمة للظروف القائمة. كما أنه لا يمكن فصل المهارات القيادية عن مهارات إنشاء العلاقات حيث أن قيمة وإنتاجية القيادي/ة تعتمد على نوعية تفاعله مع معاونيها أو داعميه أو إتباعه. ولا تتوفر لائحة محددة لخصائص أو صفات القيادي المثالي في مختلف الظروف، إلا أنه يتمتع بشكل عام بالقدرة على اتخاذ القرارات الحاسمة وبعد النظر والرؤية، ويتعاون مع الآخرين من أجل تحقيق الأهداف. كما ويعي أن المنهجيات والسبل التي يعتمده لتنفيذ أهدافه إنما تساوي الأهداف ذاتها.
كما يعتبر المبدأ الثاني أن القيادة الشاملة والتشاركية والأفقية ترتكز على التواصل الفعال/ فإن كيفية تواصل الأفراد مع السلطات، أو كيفية تواصل الأهل مع أولادهم، أو كيف يتواصل الزملاء مع رؤسائهم أنما تشكل أمثلة عن تفاعلات قيادية ضمن عالم صغير.
وإيماناً بهذين المبدأين فقد تم إعداد هذا الدليل من قبل مشروع “التحديث المؤسساتي وبناء القدرات” ليكون أحد نتاجات التعاون السوري الأوربي الفعال الذي تم تحقيقه من قبل هذا المشروع.
ويعد هذا الدليل بداية لعمل دؤوب سوف يستمر لبناء قدرات القيادات الوطنية من خلال تقديم الخلفيات النظرية والعملية، مع المراعاة في تقديمها تنمية روح العمل الجماعي، واحترام تعدد الآراء ووجهات النظر المختلفة وفق استراتيجيات تدريب متنوعة.
وقد تم إنجاز هذا الدليل من قبل الخبيرة الوطنية العاملة في مشروع “التحديث المؤسساتي وبناء القدرات”: ربى غانم والتي عمل تحت الإشراف المشترك لكل من الخبيرين الدوليين: أندريه بروكر وكريستيان سامبان.
هذا الدليل هو الدليل الأول لذا يتوقع أن يثير هذا الدليل مجموعة من الملاحظات حول محتواه وأساليب تقديمه وتقييمه، ولما كانت التغذية العكسية الراجعة حول سير التدريب تعد رافداً مهماً في تطوره. فإننا ننتظر منك عزيزي المدّرب/المدربة تقديم تلك الملاحظات ليصار إلى دراستها والاستفادة منها.

ثانياً: الغايات والأهداف

إن الغاية من إصدار هذا الدليل “بناء القيادة” هو استعماله كوسيلة تعلم وتعريف على التدريب القيادي. وهو على عكس أدلة التدريب الأخرى التي تركز على كيفية الترشيح للمناصب القيادية أو إدارة الشركات لتحقيق النجاح، فإن هذا الدليل يهدف إلى تمكين القارئ أن يحدد بنفسه أفضل سبل التواصل، والإنصات، والتوصل إلى اتفاق، واستحداث المعاني المشتركة.
يهدف هذا الدليل إلى ” تطوير الذات للصفات القيادية” و تحقيق “تواصل فعال مع الآخرين” بالإضافة إلى إقامة “شراكات للتعاون” وذلك بهدف تحقيق أداء عال المستوى في المنظمات. وبالتحديد يهدف هذا الدليل التدريبي لتحقيق الأهداف العامة الآتية:
تقديم مجموعة من التعريفات المتنوعة والخصائص التقليدية وغير التقليدية للقيادة.
التعمق في الإمكانيات القيادية الخاصة والشخصية     إطلاق القيادات لرؤية معينة أو فكرة محددة وتحويلها إلى عمل ملموس.
التعريف بقيم التسوية والتفاوض والتعاون مع الآخرين الذين يقدمون وجهات نظر مختلفة من أجل تحقيق نفس الغايات.
التعريف باستراتيجيات تمكين الآخرين بحيث يكون للقيادة وقعا مستديماً.
التعرف على سبل الاستفادة من مواطن القوة الفردية واستراتيجيات التعبئة داخل المنظمات بما في ذلك صياغة الأهداف/واستعمال الموارد المتوفرة بفعالية.
التعرف على معايير المنظمات الناجحة.

ثالثاُ: بنية الدليل

تم إعداد هذا الدليل لغايات تحقيق أكبر أثر لانتقال المفاهيم والمهارات والسلوكيات المتضمنة للمتدربين، حيث يحدد هذا الدليل “مقومات القيادة: القيادة كأداة للتعلم التواصلي” والذي يعتبر موجهاً للميسرين/الميسرات ويتمحور حول أسس نوع جديد من القيادة الأفقية، كما ويتضمن توجيهات لتيسير الجلسات التدريبية والتي تعتبر مفيدة ليس فقط في جلسات التدريب على القيادة المدرجة في هذا الدليل فحسب، ولكنها تستعمل أيضاً بشكل عام كمرجع لتيسير أي نوع من التدريب. وتغطي جلسات التعلم الواردة في هذا الدليل مسائل قيادية تمتد من استراتيجيات لتعزيز الإمكانيات الشخصية إلى استحداث وتعزيز المنظمات من خلال تطوير نماذج القيادة الأفقية.
وحيث أنه ليس هناك مجموعة وحيدة محددة من الصفات والخصائص لتحديد القائد/القائدة الجيد، فليس هناك أسلوب واحد لنقل المهارات القيادية. لقد صممت عملية التعلم المعتمدة في ها الدليل خصيصاً لتمكين المدرب/الميسر والمشاركين في التدريب. وبالتالي صممت جلسات التعلم كدليل فقط ويمكن بالتالي تغييرها وتعديلها حسب الحاجة.
وتتوزع جلسات التعلم الواردة في هذا الدليل على ثلاثة أجزاء. وتنظر الجلسة الأولى من الجزء الأول بعنوان “تطوير الذات للصفات القيادية” في التعريفات المتنوعة والخصائص التقليدية وغير التقليدية للقيادة. وتساعد الجلسة الثانية على التعرف   على أنماط القيادة المختلفة، وتركز الجلسة الثالثة على التعرف على أنماط القيادة والتعمق في النمط القيادي الذاتي لكل من المتدربين. وتعمل الجلسة الرابعة على إطلاق القيادات لرؤية معينة أو فكرة ما وكيف يتحدون لتحويل هذه الرؤية إلى عمل ملموس.
ويدور الجزء الثاني حول “التواصل مع الآخرين” . حيث تركز الجلسة الخامسة على استراتيجيات التواصل القيادية الشخصية وقيم التفاوض والتعاون مع الشركاء الذين يقدمون وجهات نظر مختلفة من أجل تحقيق الغايات. أما الجلسة السادسة فتتطرق إلى استراتيجيات تمكين الآخرين بحيث يكون لقيادة الفرد وقعاً كبيراً ومستديماً.
أما الجزء الثالث فقد أطلق عليه ” استحداث شراكات للتعلم”. إذا يتطرق في جلسته السابعة إلى السبل التي يعتمدها الأفراد للتوصل إلى رؤية مشتركة. وتعالج الجلسة الثامنة عملية تطوير خطة عمل ما، وتطرح الجلسة التاسعة استراتيجيات التعاون الفعالة. وتعالج الجلسة العاشرة المعايير المختلفة لإنجاح عملية التعلم.

الجزء الأول: تنمية الذات من أجل القيادة
الجلسة التدريبية الأولى        مقومات القيادة
القيادة وعلاقتها بمجتمعات التعلم

في هذه الجلسة التدريبية سوف نقوم بـ:
–    التعرف على القيادة وعلاقتها بمجتمعات التعلم.
–    التعرف على  أخلاقيات العملي القيادية
–    الإطلاع على إطار عمل قيادي في مجتمعات التعلم.
الجلسة الأولى:

خطوات تنفيذ الجلسة (1):مقومات القيادة
الرقم    الفعالية    الزمن بالدقائق
التقديم
1    يسأل المدرب/الميسر “ما الذي لا يندرج تحت مفهوم القيادة؟”
ويتلقى إجابات المتدربين وتعليقاتهم     15 دقيقة
التنفيذ
2    يوزع المدرب/الميسر المتدربين في مجموعات بواقع (5) أفراد في كل مجموعة وتعيين كل مجموعة مقرراً لها.    3 دقائق
يوزع المدرب/الميسر ورقة العمل رقم (1): القيادة (المفهوم، الأخلاقيات، وإطار العمل) ويطلب من المتدربين الآتي:    دقيقتين
أ- قراءتها بشكل فردي، وكتابة إجابات مقتضبة.    10 دقائق
ب- تناقش المجموعات تصورات أفرادها عن الأسئلة وتتفق على إجابات موحدة وتكبتها على طبق كرتون.    20 دقيقة
ج- تعرض كل مجموعة ما توصلت إليه.    15 دقيقة
يوزع المدرب نشرة رقم (1): القيادة (المفهوم، الأخلاقيات، وإطار العمل) ويطلب من المتدربين قراءاتها، ومقارنة إجاباتهم بها.
التقييم
3    يعرض المدرب/الميسر شفافيات الجلسة ويدير نقاشاً حولها ويربط ذلك بنتاج عمل المجموعات.    25 دقيقة

الجلسة الأولى:
ورقة عمل رقم (1): القيادة (المفهوم، الأخلاقيات، وإطار العمل)
عزيزي المتدرب/المتدربة: من خبرتك، حاول الإجابة على الأسئلة التالية:
1- ما تعريفك للقيادة؟  .
2- ما الذي لا يندرج تحت مفهوم القيادة؟   .
3- ما هي المكونات الأساسية للقيادة؟.
4- أذكر أربعة أخلاقيات للقيادة؟  .
5- من هم القادة؟

الجلسة الأولى:
نشرة رقم (1): القيادة (المفهوم، الأخلاقيات، وإطار العمل)
تعيش غالبيتنا في مجتمعات  منظمة هرمياً وموجهة لتلقي الأوامر. وقد يكون مركز إصدار الأوامر في المنزل أو المجتمع أو المعترك السياسي أو الاقتصاد. فالنظم الآمرة تنمو وتنمي ثقافة الخضوع التي تدعم وتخفي في الوقت نفسه نظاماً هرمياً من خلال النظام السلطوي الذي تدعمه. وتلعب السلطة دوراً في تشريع العلاقات الآمرة من خلال القبول. وفي غياب السلطة، يتحول العناصر المعنيون بالعلاقات الآمرة إما إلى متسلطين أو خانعين. وبالتالي  فإن هذا النوع من العلاقات ليس بالتأكيد النوع الذي نسعى إليه. لا بل إننا نفتش عن نوع مختلف من المجتمعات حيث يتعاون الرجال والنساء ليس بصفتهم أشياء في الوظائف المجتمعية حيث يأمر البعض ويطيع البعض الآخر. وإنما ككائنات حقيقية تتطلع إلى بعضها البعض من أجل الترابط والهدف المشترك. إلا أنه لبلوغ هذه المجتمعات التعليمية، علينا أن ننطلق من مواقفنا الحقيقية.
تعتبر الغالبية أن مفردة “القيادة” تنم عن النشاط والعزم والقوة المستخدمة في تحقيق هدف هام وأساسي. فالقائد/القائدة عنصر قادر على إقناع الغير بتنفيذ أوامرم/ها. ومن خلال هذا التعريف فإن الأفراد في السلطة هم في أفضل المواقع للقيادة، غير أن الواقع الحقيقي يختلف عن هذه الصورة، فقد أظهرت التجارب أن غالبية الأفراد في السلطة ومنهم الآباء وأرباب العمل والمالكين والمهنيين وغيرهم ليسوا قادة. ومن جهة أخرى فإننا غالباً ما أحسسنا أن بعض الأفراد ممن يتواجدون في مواقع غير ذي شأن هم بطبيعتهم قياديين لأنهم قادرون على التأثير على بيئتهم. فهل أن القيادة هي صفة شخصية؟ هل هي صلة يمتلكها بعض الأفراد دون سواهم؟
الصفات التي لا تندرج في خانة القيادة
إن البدء بتحديد الصفات التي لا تندرج في خانة القيادة هي إحدى الوسائل التي من خلالها يمكننا استهلال الحديث عن القيادة من حيث علاقتها بالتواصل والمعاني. فلنبدأ بالأبرز: يتفق الجميع على أن القيادة ليست القدرة على استعمال القوة أو الإكراه. فمن الممكن إكراه الناس على تنفيذ ما نطلبهم منهم من خلال تهديدهم بعقاب أو حرمان معين. فالوالد يهدد ابنه بالعقاب في حال رسب هذا الأخير في دروسه أو أهمل مهامه في المنزل. والمسؤول في العمل يهدد الموظف/ة لديه بمصادرة المكافأة المالية إلا في حال أحسنت أداءها المهني. وقد نعتبر هذه التصرفات ردود فعل سلبية على بعض الظروف التي من الممكن تفاديها باستعمال القيادة. فالوالد مثلاً أو المسؤول في العمل قد يستغنيان عن  هذه التصرفات في حال اعتمدا التواصل الفعال للتوصل إلى مستوى أعلى من التفاهم.
تؤكد لنا هذه الأمثلة أن القيادة تختلف عن السلطوية إن في شكلها التقليدي سواء في شكلها التقليدي كسلطة الوالد على أولاده، أو في شكلها الرشيد القانوني كسلطة الرئيس على مرؤوسيه في مؤسسة ذات نظام هرمي. وقد يطلب الوالد خدمة من ولده وقد ينفذ الولد هذه الخدمة فقط لشعوره بحق والده في طلبها. ويقوم المرؤوس عادة بتنفيذ تعليمات رئيسه التي تندرج ضمن حدود سلطته، اعتباراً منه بحق رئيسه في إصدار التعليمات. وهذا ما نعنيه بممارسة السلطة الشرعية. وتجعل هذه الأخيرة استعمال القوة غير ذي  ضرورة إلا أنها لا تزال مختلفة عن القيادة.
ونحن نعرف من خلال خبرتنا اليومية أن بعض الأفراد يتمتعون بشخصيات فذة تفرض الاحترام والطاعة، وتؤثر جاذبيتها في غيرها من الأفراد. غير أن الجاذبية الشخصية لست القيادة،بل هي صفة شخصية يمتلكها البعض القليل دون سواهم. أما القيادة فهي القدرة على التواصل وهي قد تتوفر للجميع. فالعديد من الأفراد الذين يفتقرون إلى الجاذبية الشخصية قد برهنوا على أنهم قياديين من الصف الأول.
القيادة إذن ليست القوة أو السلطة التقليدية أو القانونية أو الجاذبية الشخصية، ,وإن كانت جميع هذه العناصر أساسية في عملية القيادة. وقد يكون الأفراد المتواجدين في مراكز السلطة قياديين أو غير قياديين. وبالتالي يجب التمييز بين المواقف القيادية وبين المراكز الآمرة أو البنى الأمرة.
القيادة والتواصل
إن القيادة تترادف والتواصل، فالقيادة تتطلب وجود شخصين على الأقل تجمعهما روابط محددة فالفرد الوحيد لا يستطيع أن يقود. وبالتالي فإن القيادة صفة من صفات التواصل، فالطريقة التي يقود بها الفرد مرتبطة ارتباطاً وثيقاً بطريقة تواصله مع الآخرين. ففي المنظمات الهرمية، يجري تنظيم النظام التواصلي بطريقة عمودية أجمالاً، وهذه هي الحال في القيادة. فالمسؤول يحدد مهام كل من مرؤوسيه ويوجههم، ويقوم المرؤسون بتنفيذ التعليمات ورفع التقارير عن النتائج. ويبدو للوهلة الأولى أن هذا النظام ذا فعالية عالية، إلا أنه على العكس بعيد عن الفعالية حيث أن يميل إلى اعتماد نوع العلاقات التي ترفضها غالبيتنا.
أما التواصل في مجتمع تعلمي فيعد نموذجاً مختلفاً، أفقياً وليس عمودياً يجري من خلاله تبادل المعلومات بين قطبين دائماً. وهو بعيد عن القوة أو السلطة، يرفض الهرمية، ويبرز دائماً على شكل حوار يشارك فيه الجميع ويتعلم منه الجميع. ويتبع نموذج القيادة في هذا النظام نموذج التواصل حيث يكون المعنيين جميعهم قادة أو اتباع محتملين، أو بطريقة أخرى، يكون الجميع قادة يتعاونون فيما بينهم لتحقيق الفكرة المشتركة حول القضية قيد النقاش، والنظر في الخيارات المتوفرة والقرارات التي يجب اتخاذها. ويتعاون الجميع لبلوغ معنى مشتركاً، ورؤية للحياة يتشارك فيها الجميع.
قد يبدو هذا التوجه لمفهوم القيادية خيالياً للوهلة الأولى، وقد يبدو بعيد المنال ذلك أننا معتادين على أشكال التواصل الهرمية فقط، وهي الأشكال التي اعتدناها في المنزل والمدرسة والعمل وحتى في أماكن العبادة. وهذه هي الطريقة التي نشأنا عليها، مما يفرض عليها بذل الجهد الحثيث للتحرر من هذه العادات القديمة. وما أن نتقبل أنه بإمكاننا التعلم والقرار معاً، ننطلق إلى علاقات مختلفة جذرياً وأكثر إنتاجية يتأتى عنها خلق مستقبل أفضل لنا جميعاً.

القيادة في مجتمعات تسودها المعرفة
إن القيادة هي عملية تأثير، عملية تؤدي بنا إلى نقطة محددة. ومن أجل تحديد هذه النقط يجب أن نقدم هدفاً أو رؤية محددة، وبالتالي فإن القيادة تتضمن تطوير رؤية. والرؤية تتعدى علمية تحديد هدف أو غاية ما، وتتضمن تصور عن ماهية “الجيد” والمثال الأعلى، أو فكرة على شكل العمل الذي نقوم به إذا قمنا به على أكمل وجه. وبذلك تكون على القيادة الهادفة أن تعتمد على اتجاه محدد وإلا خسرت صفة القيادة. ولكن كيف نحدد الهدف والاتجاه ونتعرف على المعايير الضرورية لقياس النجاح؟ هل يجب أن تتبع هذه العملية نموذج الهرم؟
وبما أننا ننطلق من الشروط الاجتماعية المرتبطة بالقيادة العامودية، فإننا نحتاج إلى نقاش الأفكار الأساسية التي قد تساعدنا على تحقيق التحول إلى القيادة في مجتمعات تسودها المعرفة.
تنظيم مجتمعات التعلم
حيث أن القيادة الأفقية تعتمد على التبادل، لا يمكننا بلوغ الغاية المنشودة إلى في حال توصلنا إلى رؤية ومعنى مشتركين. فالغاية والوسائل في تدفق مستمر وما من غاية مهمة أو مقدسة بحيث تبرر الوسائل المستعملة لتحقيقها. لكن هذا لا يفيد أن يتمسك المشاركون والمشاركات بأرائهم أو يبخسون أهمية بعض الغايات المحددة، لكن تفيد بالأحرى أن يعتمدوا توجهات تختلف جذرياً عن النموذج الهرمي المعتمد. وقد يتألف إطار القيادة في المجتمعات المتعلمة من العناصر التالية:
1-    مرونة المؤسسة: تتسم مأسسة التعلم بالمرونة ويتغير بتقدم سير عملية التعلم. ويتم بلوغ القيادة من خلال تفاعل المأسسة والتعلم: فتتحول المأسسة إلى تعلم والتعلم إلى مأسسة. فالتعلم حسب هذا الفحوى، ليس فقط عملية تغيير للأفكار والمؤسسات، بل هي أيضاً عملية تعديل مستمرة للعلاقات بين أعضاء المؤسسة. وفي مجتمعات التعلم، فإن المؤسسة يتعدى كونها عدداً من المكاتب المتصلة فيما بينها بالسهام المحددة للسلطة، بل تصبح تفاعلاً حياً ومنظماً بين أناس حقيقين.
2-    التوزع المنظم للسلطة: من أجل تحقيق هدف “المأسسة كتعلم والتعلم كمأسسة” فيمن الضروري توزيع السلطة بطريقة نظامية. فإلغاء السهام المحددة للسلطة لا يترجم بالضرورة بالفوضى، لا بل يفيد أن النظام القائم يرتكز على أفراد يتفاعلون فيما بينهم ويتشاركون المواقف والوعي والمهارات التي تحث على الحوار وتنشر التشارك في المعنى بين المشاركين والمشاركات المساهمين.
3-    الاحترام المتبادل: تعتمد القيادة في المجتمعات المتعلمة على قدرة المشاركين والمشاركات على التحادث فيما بينهم كأفراد متساوين وكائنات بشرية. فالقيادة الأفقية تضع على أعلى سلم أولوياتها التواصل بين الأفراد والاحترام المتبادل للشخص الآخر ولأرائه/ها.
4-    القبول الطوعي: لا تتبخر السلطة في المنظمة المتمرنة، بل تبقى وتلعب دوراً أساسياً في تحقيق الرؤية المشتركة. غير أنها تركز على القبول الطوعي وليس على مجموعة محددة من القواعد أو على التهديدات بالقوة. والسلطة في هذه الحالة غير منتدبة بل تبرز مع تقدم الحوار.
5-    التفكير المنهجي الشمولي: تأخذ المؤسسة التعلمية بعين الاعتبار العلاقات بين الأجزاء من جهة، والعلاقات بين الأجزاء والصورة الكاملة من جهة أخرى. وتعمل على تطوير الأنظمة التفكيرية المشتركة. ويدرك المشاركون والمشاركات أن هويتهم وأعمالهم لا تكتمل إلا من خلال النظر إليها كجزء من الصورة الكاملة. ويكتسب الحوار بعداً استراتيجياً نتيجة ارتباطه  بالنظم التوعوية. ويربط بين الأهداف والموارد ضمن المضمون المتغير للزمان والمكان.
من الممكن تنظيم المجتمعات المتعلمة في مجموعة من الأطر بما فيها المنظمات الرسمية. وبالفعل يعتمد معظم القادة الناجحين في المنظمات الرسمية على مهارات التواصل التي تتماشى مع المميزات المحددة آنفاً. وتهدف هذه العملية إلى ضم العلاقات الرسمية إلى العمليات المؤدية إلى ظهور المجتمعات التعلمية.
أخلاقيات العملية القيادة في المجتمعات التعلمية
لقد سبق وشددنا على أن القيادة ليس القوة أو السلطة أو إصدار الأوامر. بل تعكس القيادة طريقة التعاطي والتعامل مع الآخرين ضمن إطار مرجعي محدد. وبهدف ممارسة العملية القيادية في مجتمع متعلم، علينا أن نحدد الإطار المناسب لها، على أن يتضمن النقاط التي سبق وذكرناها. غير أن تحديد هكذا إطار عمل، يفترض توفر عوامل كالمواقف والخصائص والاستعداد والتي من شأنها المساهمة في إنشائه واستدامته. لكن يجب التدرب على هذه الخصائص التي تشكل جزءاً من عملية تنظيم التعلم على أنها قيادة أو على العكس القيادة على أنها تعلم. ونطلق على هذه العملية ومخرجاتها تسمية اخلاقيات العملية القيادة في المجتمعات التعلمية.
لنستهل عملنا بملاحظة بسيطة. فبعض الأفراد يعتقدون أن الناس بطبيعتهم كسولين ويصعب حثهم على العمل أو تحقيق النتائج إلا من خلال ممارسة القوة أو الهيمنة عليهم.. بينما يعتقد البعض الآخر أن الناس بطبيعتهم خلاقين ومنتجين ومحبين للعمل، ولا يحتاجون إلا إلى بيئة ودية حيث لا يتواجه حسهم الخلاق مع أنواع المعيقات المختلفة. ويبرز هنا اختلاف كبير في الأسلوب، بل يظهر أسلوبان متناقضان في النظر إلى العالم. فالأسلوب الأول ينتج البنى الآمرة ضمن النظام الهرمي، بينما ينمو الثاني في البيئات التي تشجع الحوار والتواصل. ويبدو جلياً أن على منظماتنا التعلمية تشجيع الخصائص الشخصية التي تؤدي إلى تحقيق الأسلوب الثاني وذلك إذا أردنا تشجيع الأخلاقيات القيادية في المجتمعات التعلمية. لكن كيف نشجع تحقيق  الأسلوب الثاني؟ وما هي عناصر الأخلاقيات التي نبحث عنها؟
1-    مواقفنا من الآخرين: إن موقفنا من الآخرين مهم جداً إذ علينا أن ننظر إلى الآخر على أنه كائن بشري حقيقي وكامل ينوي تحقيق الأعمال الخيرة. علينا أن نقتنع أن الآخرين يرغبون في تعلم كيفية تحسين أنفسهم والعمل ليس فقط من أجل المكافأة أو الشهرة الشخصية إنما من أجل العمل بذاته. ويجب أن نعي أنهم يرغبون أكثر ما يرغبون أن يعترف بهم كأفراد وكائنات بشرية كاملة. قد لا يؤثر موقفنا على ماهية الآخرين، إلا أنه يوحي بأي نوع من الأفراد نحن أو إلى ما نصبو أن نكون. علينا أن نرفع ذاتنا فنسيطر على أنفسنا ونتواضع وننفتح على الآخرين ونصبو إلى التعلم ونعتمد على المرونة.
2-    الالتزام بالقيم: علينا أن نراعي القيم الصحيحة ونلتزم بها. ونعني بالقيم الصحيحة المثل العليا التي تحملنا على تخطي أنفسنا والإيمان بإمكانية العمل سوية لنحول العالم إلى مكان أفضل نعيش به. ويعطي الالتزام بالقيم معنى لعملنا التعاوني يتعدى النشاطات القائمة من خلال ربط نتائج عملنا بغايات أمسى وأشمل. وبه نمثل قضايا تتخطى كياننا الفردي.
3-    الحساسية تجاه الآخرين: تتطلب الأخلاقيات القيادية في المجتمعات التعليمية ليس فقط أن نخدم بعضنا بعضاً. لكن أيضاً أن نرغب بخدمة الآخرين. وهذا النوع من القيادة يعرف بالقيادة الخدومة. لكن الرغبة بخدمة الآخرين وحدها لا تكفي إذ علينا أن نتعلم كيف ننتبه إلى نستشعر حاجات الآخرين. وبالتالي يجب أن ننمي قدرتنا على التعاطف فنضع أنفسنا في موقع الآخر ونتعلم أن نرى العالم من منظاره/ها. لذا يجب أن نتخطى الأحكام المسبقة والنفور ونتفادى الأحكام المتسرعة ونتقبل التنوع، ونسيطر على غضبنا ونقيم الإيجابيات المتوفرة لدى الآخر ونتعرف على المواهب ونسامح.
4-    الصبر والمثابرة: تركز الأخلاقيات القيادية في مجتمعات التعلم على التحمل والصبر. فلا أحد يمكنه أن يتعلم أو يعلم ما لم يكن قادراً على التحمل. لذا في حال أردنا تحقيق الأسلوب القيادي الصحيح في مجتمعات التعلم، علينا أن نتعلم كيف نواجه الصعاب وننمو في المحن. وليست الشجاعة والتفاني والمثابرة سوى بعض الخصال الحميدة التي يحتاجها القيادي/ة الناجح.
5-    العمل ضمن فريق: وتتطلب من الأخلاقيات القيادية في المجتمعات التعلمية العمل والتواصل والنمو ضمن المجموعة فعمل المجموعة أو العمل ضمن الفريق يتضمن احترام الآخرين وتقدير التنوع والسخاء على المستوى الفردي، والقدرة على حل النزاعات وجمع الأفراد عند صنع القرارات وتنفيذها، وبناء الفريق على مستوى المنظمة. فالعمل ضمن فريق يساعدنا على تعلم أسس القيادة في مجتمعات التعلم.
6-    التعلم ضمن فريق: إن العمل ضمن الفريق بعملنا أسس القيادة في مجتمعات التعلم. ويخدم عمل المجموعات في المنظمات التعلمية وظيفة تثقيفية تتلخص بمساعدة المشاركين والمشاركات على تطوير تنمية النماذج الذهنية المناسبة التي تساعدهم على تأسيس معان مشتركة من خلال اكتساب الفريق للمعلومات. أما النماذج الذهنية فهي عبارة عن تطورات وافتراضات وقصص نحملها في ذهنيتنا عن أنفسنا وعن الآخرين وعن المؤسسات ونواحي العالم المختلفة. وتعمل هذه النماذج كمناشير نرى العالم من خلالها. وهي أسس نظرتنا الثقافية  التي بواسطتها نربط وقائعنا وقيمنا وأحاسيسنا. وبما أننا نتائج الثقافات التي طالما كانت هرمية، فإن غالبيتنا تعتمد النماذج الذهنية المعادية للافتراضات التي تقدمها المؤسسات التعلمية وبالتالي فإننا نحتاج إلى تنمية وحتى تغيير هذه النماذج عندما تدعو الحاجة لذلك. إلا أن تغيير هذه النماذج الذهنية عملية صعبة حيث أن النماذج متجذرة في أنفسنا ويندر استخراجها وتحليلها. وبذلك يساعدنا العمل الجيد للمجموعات على استخراجها من لاوعينا وإخضاعها إلى التحليل وحتى التغيير أو التعديل عند الضرورة. ويتضمن اكستاب المعرفة ضمن الفريق أنواع الحوار التي تساعدنا على إنتاج علاقات التعاون، أي بمعنى آخر التنسيق والاتحاد واكتساب حسن تعاون يضع المجموعة فوق الأفراد. والتعاون المطروح هنا لا يترجم بموافقة جميع الأفراد على الطروحات المختلفة دون استثناء. لا بل يفيد أن الأعضاء من خلال تعلمهم على احترام وتقدير بعضهم البعض، فإنهم يساهمون في عملية سوف ينتج عنها مخرجات يمكن اعتبارها مخرجات ممثلة للمشاركين والمشاركات جميعهم.
إطار عمل قيادي في مجتمعات التعلم
يمكننا تلخيص كل ماسبق من نقاشات في إطار عمل يؤدي إلى تنمية العملية القيادية في المجتمعات التعلمية. وفي ما يلي النقاط الأساسية:
1-    شاملاً للنوع الاجتماعي: إن العملية القيادية كعملية اكتساب المعرفة تغطي أيضاً قضايا النوع الاجتماعي. إما الصورة المثالية فتفترض أن يشارك الرجال والنساء في تحديد الأهداف التي تخدم الجميع ويتعاونون على تنفيذها وتحقيقها. أما هذا الدليل فقد حدد من ضم غاياته التأكيد على أنه من الممكن بلوغ هذه النوع من الشراكة، لا بل يجب محاولة تطبيقها إذا أردنا أن ننجح في تنفيذ أطر العمل الاجتماعية والاقتصادية والسياسية التي تساعدنا على بلوغ ما نصبو إليه من حياة جيدة وديناميكية ومثمرة. ويظهر أيضاً أنه يمكن لأي فرد أن يتحول إلى قائد في حال جرت صياغة المفهوم بطريقة بناءة.
2-    تواصلياً: إن العملية القيادية كعملية اكتساب المعرفة هي علمية صريحة حيث يناقش الأفراد فيما بينهم قضايا يعتبرونها مهمة، وهذا النوع من التواصل عميق المعنى. فالجميع يساهم بنقطة معينة وتتحول كل حادثة مساهمة ويتحول كل اقتراح مساهمة إلى مثل قيادي. ويهدف هذا الدليل إلى التأكيد على أنه من الممكن تحويل اجتماع بسيط إلى مجتمع تواصلي من خلال ضخ المعاني المختلفة فيه، كما وإن هذه العملية تحدد المعايير القيادية.
3-    هادفاً: إن العملية القيادية كعملية اكتساب المعرف هي عملي ديمقراطية ومساواتية فالمشاركين والمشاركات في المجتمع التواصلي التشاركي يحترمون ويقدرون بعضهم البعض ككائنات بشرية. ويبرز الاحترام المتبادل بين الأفراد خلال عملية تحديد الأهداف والتي تساعد أيضاً على تحديد طبيعة ونوعية القيادة. ويهدف الدليل الحالي إلى مساعدتنا على تفعيل الأشكال الديمقراطية ومساواتية لعلمية تحديد الأهداف والغايات وإن مالت ثقافتنا إلى اعتماد أنظمة حكم النخبة والأنظمة السلطوية.
4-    متحمساً للوسائل: إن العملية القيادية كعملية اكتساب المعرفة تلحظ السبل المتوفرة. فالمبدأ القائل “إن الغاية لا تبرر الوسيلة” هو أحد المبادئ المعتمدة في السلوكيات الأخلاقية في أقطار العالم. ومفاد ذلك أن الأفراد الأخلاقيين لا يعتمدون السبل التي ترفضها الأخلاقيات الإنسانية من أجل تحقيق غاياتهم وأهدافهم وذلك بغض النظر عن الأهمية أو الضرورة الملحة لتحقيق هذه الغايات. ومن جهة أخرى، تبرز علاقة وثيقة بين الغايات والوسائل بحيث يستحيل تحديد الغاية دون الأخذ بعين الاعتبار وضع الموارد المادية أو البشرية المتوفرة حالياً أو التي يمكن أن تتوفر لاحقاً من أجل تحقيق هذه الغاية. فإن التغاضي عن حسبان الموارد المتوفرة يؤول بنا إلى البحث عن غايات غير واقعية. لذا فإن البحث الذكي عن الأهداف يربط دائماً بين الغايات والوسائل. ويهدف الدليل الحالي إلى مساعدتنا على الربط بين القيادة الجيدة وبين القدرة على الجمع بين الغايات والوسائل في سعينا إلى تحديد الأهداف.
5-    يتحقق بشكل أفضل في مجتمع تعلمي: إن العملية القيادية كعملية اكتساب المعرفة تنجز على أكمل وجهة في مجتمع تعلمي. ولا يهدف الدليل الحالي إلى تحديد ماهية المجتمع التعليمي. لكن يمكننا القول أنه بصورة عامة، يشكل المجتمع التعلمي إطاراً لتنمية “العملية القيادية كعملية اكتساب المعرفة” ولذل تتوفر فيه على الأقل الخصائص المفصلة آنفاً. ويعتمد شكل هذه الخصائص بصورة كبيرة على ثقافة المجتمع حيث تجري محاولة تنمية وممارسة هذا النوع من القيادات.

الجلسة الأولى: الشفافيات
شفافية رقم (1)
ما الذي لا يندرج تحت مفهوم القيادة؟
القيادة ليست…….
قوة نابعة من الموقع الوظيفي
سلطة يمنحها الموقع الوظيفي    رجال ونساء بشخصيات خارقة
شفافية رقم (2)
أظهرت الأبحاث ولا تزال تظهر بأن…..
القيادة ليس خصائص شخصية لنساء أو رجال ذو شخصيات خارقة.
إن الأفراد يحققون نتائج غير اعتيادية بتحرير القائد الكامن في داخل كل منهم     القيادة هي عملية يستخدمها الأفراد عادة لإعطاء أفضل ما لديهم ولدى الآخرين.

شفافية رقم (3)
المقومات الأساسية للقيادة
القيادة هي عملية
القيادة تتضمن التأثير
القيادة تتطلب مجموعة من الأفراد
القيادة تتضمن تحقيقاً للغايات
شفافية رقم (4)
القيادة ونظرية    نظرية X تقول أن الأفراد كسولين بطبعهم ويجب دفعهم للعمل (العصا والجزرة)
الافراد يصبحون كذلك إذا تم التعامل معهم على أنهم: كسالى، أحد عناصر العمل المادية، غير مستقلين، غير مسؤولين
نظرية Y تقول بأن العمل هو جزء من طبيعة الإنسان كالنون واللعب
والأفراد يصبحون كذلك إذا ما تم التعامل معهم على أنهم متفهمين، مبدعين، مستقلين، مسؤولين
شفافية رقم (5)
أخلاقيات القيادة
عندما يتحدث القادة الناجحون عن أخلاقياتهم فإنهم يتحدثون عن أهمية:
مواقفهم من الآخرين وحساسيتهم تجاه حاجاتهم.
الالتزام بقيم ومبادئ واضحة
امتلاك توجه واضح وهدف يتجاوز اللحظة الحالية
وجود رؤية واضحة من الممكن أيصالها للأفراد
دون وجود الثقة تصبح القيادة أمراً مستحيلاً
شفافية رقم (6)
من هم القادة؟     القائد هو أي شخص (رجل أو امرأة) يكون لقرارته ووجهات نظره أثر يتعدى موقعه الوظيفي
القادة هم أولئك الأشخاص القادرون على إيجاد الثقة بهم والحفاظ عليها.

الجزء الأول: تنمية الذات من أجل القيادة
الجلسة التدريبية الثانية        أنماط القيادة
تحليل ذاتي
في هذه الجلسة التدريبية سوف نقوم بـ:
–    التعرف على أنماط القيادة
–    التعرف على النمط القيادي الذاتي كل منا
الجلسة الثانية:

خطوات تنفيذ الجلسة (2):أنماط القيادة
الرقم    الفعالية    الزمن بالدقائق
التقديم
1    يسأل المدرب/الميسر “ما هي أنماط القيادة؟”
ويتلقى إجابات المتدربين وتعليقاتهم     15 دقيقة
التنفيذ
2    يوزع المدرب/الميسر على المتدربين ورقة العمل رقم (2): أنماط القيادة-استمارة تحليل الذات ويطلب منهم الآتي مؤكداً على أن إعادة الاستمارة معبأة هي أمر أختياري.     5 دقائق
أ- قراءتها بشكل فردي والإجابة عليها    15 دقائق
يوزع المدرب/الميسر على المتدربين ورقة العمل رقم (3): درجات استمارة تحليل الذات، ويطلب منهم تحديد درجة كل إجابة ووضعها في المربع المقابل ومن ثم جمع الدرجات المحصلة في المربع T والمربع P    20 دقيقة
يوزع المدرب/الميسر على المتدربين ورقة العمل رقم (4): مرتسم أنماط القيادة ويطلب منهم عكس مجموع درجاتهم والوصل بينهم.    15 دقيقة
يوزع المدرب نشرة رقم (2): أنماط القيادة ويطلب من المتدربين قراءاتها، ومقارنة إجاباتهم بها.    5 دقائق
التقييم
3    يعرض المدرب/الميسر شفافيات الجلسة ويدير نقاشاً حولها ويربط ذلك بنتاج عمل المجموعات.    30 دقيقة

الجلسة الثانية:
ورقة عمل رقم (2): أنماط القيادة- استمارة تحليل الذات
عزيزي المتدرب/المتدربة:  العبارات المذكورة أدناه تصف بعض جوانب القيادة. أجب على كل من هذه الأسئلة وفقاً للطريقة التي ترى بأنها الأقرب إلى سلوكك في حال كنت قائداً للمجموعة. ارسم دائرة على الحرف المناسب:
دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سأقوم بتوزيع المهام لكي أعطي تنوعاً لعمل كل فرد من أفراد الفريق.    1

دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سأتصرف غالباً وكأنني الناطق باسم الفريق    2

دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سأحرص دائماً على أن يعمل الأفراد عدد الساعات المدفوعة لهم كاملة    3

دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سأعطي الأفراد قدراً كبيراً من الحرية    4

دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سأشدد على ضرورة  استخدام الإجراءات المعيارية    5

دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سأدع الأفراد يستخدمون أحكامهم الخاصة في حل المشكلات    6

دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سأعمل مع الأفراد التي يحتاجون لأداء أعمالهم إلى تطوير بيئة عملهم تطويريا حقيقي    7

دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سأقلع عن التأخير وعدم التأكد    8

دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سأشدد على أن يكون فريق عملنا أفضل من الآخرين     9

دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سأقوم بعرض مقترحي على إفراد الفريق قبل أن أسألهم عن أرائهم    10

دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سأدفع الأفراد لبذل جهد اكبر    11

دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سأدع الأفراد يؤدون أعمالهم بالطريقة التي يعتقدون بأنها الطريقة الأفضل لأدائها    12

دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سأعمل بجهد من أجل الحصول على ترقية وظيفية    13

دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سأتكلم إلى أفراد الفريق إذا ما كان هناك زوار    14

دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سوف أوجل العمل في سبيل الاستماع إلى المشاكل الشخصية لأفراد الفريق    15

دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سأحرص على الحفاظ على تقدم العمل بسرعة    16

دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سأنتظر لمعرفة ما ستؤول  إليه الأمور قبل أن أتكلم إلى احد الإفراد عن خطئه الأول    17

دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سأعمل على تعويض خسارة الأفراد    18

دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سأكون حازماً لإيقاف أي نزاع ينشأ بين أفراد الفريق    19

دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سأعارض السماح لأفراد الفريق بمزيد من الحرية للتصرف    20

دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سأسمح لأفراد الفريق بالصلاحيات التي كان من الممكن أن احتفظ بها لنفسي    21

دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سأقوم بوضع الأهداف بالنيابة عن أفراد الفريق    22

دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سأدفع الأفراد إلى زيادة منتجاتهم/مخرجات عملهم    23
دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سوف أقوم بتكليف كل فرد من أفراد الفريق بالمهام التي يقدر على تنفيذها بأفضل شكل.     24

دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سأرحب بتغيير خططي    25

دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سأرفض تقديم مبررات قراراتي لأفراد الفريق    26

دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سأدع إفراد الفريق يضعون طريقة سير عملهم    27

دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سأحرص على أن يتبع أفراد الفريق القوانين والأنظمة    28

دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سأحتفظ بالمكافآت إلى الوقت الذي يتم فيه أداء مميز    29

دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سأثق بأفراد الفريق لممارسة أحكام جيدة    30

دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سأحرض أفراد الفريق لتجاوز سجلات أدائهم السابقة    31

دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سأوافق على الغايات التي أرى بأنها ضمن قدرات أفراد الفريق    32

دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سأقوم بخدمات شخصية لأفراد الفريق    33

دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سأحتفظ بقائمة لتفاصيل تطور العمل    34

دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سأقنع أفراد الفريق بأن أفكاري الجديدة هي لفائدتهم    35

دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سأغرق نفسي بالتفاصيل    36

دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سأجعل الأفراد يعرفون بأنني أراقبهم لكي استطيع ن أصحح أخطاءهم    37

دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سأحرص على أن يحقق تصميم أي برنامج تدريبي أثر حقيقي على مخرجات أداء الأفراد    38

دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سأهتم بشكل شخصي بحياة الأفراد خارج نطاق العمل    39

دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً    سأقوم باستشارة أفراد الجماعة قبل أن ألزمهم بإستراتيجية جديدة.    40

الجلسة الثانية:
ورقة عمل رقم (3): أنماط القيادة-درجات استمارة تحليل الذات
يقدم الجدول أدناه درجات لجواب كل سؤال من الأسئلة الواردة سابقاً. حدد درجتك ومن ثم ضعها في المربع. ثم ضع مجموع الدرجات التي حصلت عليها في مربع T ومربع P
T    P                                T    P
دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً                    دائما    غالباً    أحياناً    نادراً    أبداً
1    2    1    0    0    0                21    2    1    0    0    0

2    2    1    0    0    0                22    0    0    0    1    2

3    2    1    0    0    0                23    2    1    0    0    0

4    2    1    0    0    0                24    2    1    0    0    0

5    2    1    0    0    0                25    2    1    0    0    0

6    2    1    0    0    0                26    0    0    0    1    2

7    0    0    0    1    2                27    2    1    0    0    0

8    0    0    0    1    2                28    0    0    0    1    2

9    2    1    0    0    0                29    2    1    0    0    0

10    2    1    0    0    0                30    2    1    0    0    0

11    0    0    0    1    2                31    2    1    0    0    0

12    2    1    0    0    0                32    0    0    0    1    2

13    2    1    0    0    0                33    2    1    0    0    0

14    2    1    0    0    0                34    2    1    0    0    0

15    2    1    0    0    0                35    2    1    0    0    0

16    2    1    0    0    0                36    0    0    0    1    2

17    0    0    0    1    2                37    0    0    0    1    2

18    2    1    0    0    0                38    2    1    0    0    0

19    2    1    0    0    0                39    2    1    0    0    0

20    0    0    0    1    2                40    2    1    0    0    0

الإجمالي

T        P
الجلسة الثانية:
ورقة عمل رقم (4): مرتسم أنماط القيادة
عزيزي المتدرب/المتدربة ضع مجموع الدرجات التي حصلت عليها من T وتلك التي حصلت عليها من P على الشكل أدناه وقم بالوصل بينهما.

30                                            30

25                                  25

20                         20

P
T                                  موجه
موجه                                  نحو
نحو        15                    15    الأفراد
المهام

10              10

5     5

الجلسة الثانية:
نشرة رقم (2): أنماط القيادة
النمط الأول: القائد المتوازن
هو القائد الكفؤ، الذي يحاول أن يلبي احتياجات مهامه واحتياجات أفراده أيضا. ولكنه لا يضغط لتحقيق أكثر من هذا    النمط الثاني:  القائد الموجه نحو الأفراد
هو القائد الذي يعطي أهمية كبيرة لإنشاء علاقات جيدة مع أفراده ويبذل جهده لخلق بيئة عمل تتسم بالصداقة    النمط الثالث: القائد سيد المهام
هو القائد الذي يحرص على أن يكون التدخل الإنساني من قبل أفراده في حدوده الدنيا لتنفيذ المهام.    النمط الرابع: القائد الكسول
يقدم اقل قدر من الاهتمام نحو الأفراد ونحو تنفيذ المهام    النمط الخامس: القائد الطموح
هو القائد الذي يسعى لتحقيق نتائج طموحة وذلك من خلال أيجاد فريق عمل ملتزم ومحفز.

الجلسة الثانية: الشفافيات
الشفافية رقم (7)
المصفوفة الإدارية لبلاك موتن
(BLAKE MOUTON MANAGEMENT GRID)

9    التركيز على الأفراد

8

7
6

5
4

3

2
1
9    8    7    6    5    4    3    2    1
التركيز تنفيذ المهام/الإنتاج
الشفافية رقم (8)
لا يوجد شك بأن التركيز على الأفراد يتعارض دائماً مع التركيز مع المهام
فكيف يتحقق نمط القائد الطموح؟
إن الإجابة تكمن في الزمن
فالأفراد يقبلون بتلبية المهام القاسية ضمن إطار زمني قصير إذا ما كانوا على ثقة بأن هناك استمرار طويل المدى لتلبية احتياجاتهم.

الجزء الأول: تنمية الذات من أجل القيادة
الجلسة التدريبية الثالثة        كيف أكون قائداً/ة في حياتي

في هذه الجلسة التدريبية سوف نقوم بـ:
–    كشف أنواع الظروف والأحداث التي تلهم القيادة
–    البحث في أخلاقيات القيادة الجيدة والسمات التي تشكل نزاهة القائد
–    مشاركة المتدربين حول متى وكيف مارسوا القيادة في حياتهم.

الجلسة الثالثة:

خطوات تنفيذ الجلسة (3):كيف أكون قائداً/ة في حياتي
الرقم    الفعالية    الزمن بالدقائق
التقديم
1    يسأل المدرب/الميسر عن “أخلاقيات القيادة”
ويتلقى إجابات المتدربين وتعليقاتهم     15 دقيقة
التنفيذ
2    يوزع المدرب/الميسر المتدربين في مجموعات بواقع (5) أفراد في كل مجموعة وتعيين كل مجموعة مقرراً لها.    3 دقائق
يوزع المدرب/الميسر ورقة العمل رقم (5): علي في بلاد العجائب ويطلب من المتدربين الآتي:    دقيقتين
أ- قراءتها بشكل فردي    15 دقائق
يوزع المدرب/الميسر للمتدربين ورقة العمل رقم (6) ويطلب من المتدربين الآتي:    3 دقائق
أ- قراءتها بشكل فردي    دقيقتين
ب- تناقش المجموعات تصورات أفرادها عن الأسئلة وتتفق على إجابات موحدة وتكبتها على طبق كرتون.    20 دقيقة
ج- تعرض كل مجموعة ما توصلت إليه.    20 دقيقة
التقييم
3    يطلب المدرب/الميسر من المتدربين التفكير في شخصية يعتبرونها قائداً/ة وتتم مناقشة أهم التحديات والأخلاقيات.    25 دقيقة
الجلسة الثالثة:
ورقة عمل رقم (5): علي في بلاد العجائب- دراسة حالة
إن أعضاء مجلس الإدارة في شركة المغازي كانوا سعيدين بأداء علي وسرعان مع عرضوا عليه ترقية سخية:  وظيفة مدير للإدارة في القاهرة أو في الخارج. إلا أن علي رفض هذا العرض لأنه لم يكن يرغب بالسفر خارج مصر. هذا بالإضافة إلى أنه يرى بأن شركة المغازي هي شركة هيراركية وبيروقراطية إلى أبعد الحدود.  ويشعر بأنه غير راض وسعيد بالثقافة التنظيمية لهذه الشركة. لذلك فقد قرر علي أن يحدث تغير في حياته المهنية.
في أيلول 1999 غادر علي شركة المغازي لينضم إلى فريق الإدارة في  شركة مصر الدولية للطيران (م.م.د) . وليشغل منصب “كبير مدراء العمليات”.
في (م.م.د)  واجه علي بعض الصعوبات.  وفي الأيام الأول من كانون الثاني عام 2005 استقال علي (أو تم طرده) من (م.م.د). أن قصة ترك علي لـ (م.م.د) أصبحت قصية عامة أثارت جدل في مجتمع الأعمال المصري. ما يلي هو ملخص عن هذه القصة كما ذكرت في التغطية الصحفية.

فريق إدارة (م.م.د) هم: أسامة كامل، كبير المدراء التنفيذيين، رياض تيباس، كبير المدراء الماليين، وعلي صبح، كبير مدراء العمليات. ووفقاً للصحافة فإن هؤلاء الثالثة لايتفقون أبداً وتقتصر مناقشاتهم على الحالات التي تفرض عليهم. فكل منهم يركز في مجاله. إلا أن أسامة كامل كان الأكثر بروزاً تحت الأضواء.
يبلغ أسامة كامل 58 عاماً. وهو يشغل منصب “كبير المدراء التنفيذين” في (م.م.د) منذ عام 1998. قبل هذا كان يعمل يمارس مهنة الطب كطبيب عام. كما  اتبع دراسات للمعالجة النفسية وانتهى به الأمر في إدارة الرعاية الصحية. كان أسامة كامل قد تولى منصب “مديراً” لعدد من المستشفيات الكبيرة في مصر. وفي المستشفى الوطني في القاهرة كان قد تم تعينه رئيسا لمجلس الإدارة. في عام 1998تم قبوله لوظيفة “كبير المدراء التنفيذين” في (م.م.د)  فوصفته الصحافة بأنه “قائد عظيم” كما وصفته بأنه “امبراطور القاهرة” في إشارة إلى غروره وفاشياته.
أنتقل أسامة كامل بشركة (م.م.د) من شركة  بيروقراطية إلى مشروع تجاري.
إلا أن إعلان أسامة كامل برغبته في مغادرة العمل في (م.م.د) وقبوله العرض المقدم إليه من إحدى كبريات المنظمات في مصر  “فجر” كان قد افقده الكثير. تراجع كامل عن قراره هذا في اللحظة الأخيرة. ذلك أن منظمة “فجر” لم تلبي مطالبه التقاعدية الباهظة. وعليه فقد استمر في بممارسة دوره الوظيفي في “م.م.د”.
وخلافاً إلى ما كان الحال عليه قبل خوض أسامة كامل لمغامرته مع منظمة “فجر” فقد ابتدأ بالتدخل في جانب العمليات أكثر مما كان يتدخل بها قبل ذلك.
في عام 2004 كان ترتيب شركة  (م.م.د) في مجال تسليم حقائب السفر ترتيب منخفض. وهذه لم تكن المرة الأولى فقد حصلت (م.م.د) في السنوات السابقة على ترتيب منخفض أيضاً. وفقاً لعلي فإن مسؤولية تسليم الحقائب هي مسؤولية مختلطة. فـ (م.م.د) تقدم نظام نقل الحقائب في حين أن شركة (ك.لـ.و) تقوم بالعمل على هذا النظام. وعلى الرغم من الترتيب المنخفض لـ (م.م.د) فقد حصل علي في عام 2003 على 168,000 يورو بالإضافة إلى راتبه السنوي.
وفقاً لوسائل الإعلام فإن علي وأسامة كانا غير متفقين على:
أفكار أسامة كامل حول  تطوير عمل شركة  (م.م.د). فقد كان علي يعتقد بأن هناك خطر كبير بتركيز الاستثمار في أفريقيا.
فكرة أسامة كامل بإدخال شركة (م.م.د) إلى البورصة. فقد كان علي يعتقد بأنه لا ينبغي التهور بمثل هذا الفعل.
أفكار أسامة كامل حول إعطاء الأولوية دوماً لشركة (ك.لـ.و). فقد أراد علي أن تكبر (م.م.د) باعطاء مساحات أكبر لشركات الطيران الأخرى. وفعلاً بعد مغادرة علي لـ (م.م.د) تم الإعلان عن توفر فرص للشركات الأخرى للتعامل معها
وفقاً لوسائل الإعلام فإن أسامة كامل لم يقدم لـ (م.م.د) الكثير نتيجة لما عرف عنه من الغطرسة، والرغبة بالظهور في وسائل الإعلام، و تضخم الأنا لديه.
أن التطور التاريخي لمغادرة علي لـ (م.م.د) هي كالتالي:
16-12-2004    بادر علي بنقاش مع أسامة كامل. والذي أثناءه كما ذكرت الصحف، وجه علي نقداً لأداء أسامة كامل
17-01-2004    اجتماع  للمجلس غير التنفيذي موضوعه: خلاف في المجلس التنفيذي (فقد كان معروف للجميع بأن أسامة كامل، رياض تيباس، علي صبح كانوا على خلاف دائم).
23-12-2005    تم استدعاء علي لمحادثة جمال خليل رئيس المجلس غير التنفيذي. حيث سمع علي انتقاداً على أدائه. ووفقاً لأصدقاء علي. بأن علي قد طعن بالظهر ذلك أنه سابقاً لم يتلقى أي انتقاداً على أدائه.
29-12-2004    عضوين من المجلس غير التنفيذي والذي كان أحدهم يوسف محرز المدير التنفيذي السابق لشركة (ك.لـ.و) أعلن لعلي تسريحه من العمل. أسامة كامل كان هناك وقرأ تصريح كان قد كتبه بنفسه باسم المجلس غير التنفيذي.
شعر علي بالرعب ذلك أنه لم يحصل على أي فرصة للتكلم إلى المجلس غير التنفيذي ليوضح وجهة نظره بالموضوع. أتفق الطرفان بالامتناع عن التصريح بأي معلومات لوسائل الإعلام.
02-01-2005    مجلة (م.م.د) ذكرت بأنه تم الطلب إلى علي الرحيل بسبب “صراع”
03-01-2005    بسبب نقص المعلومات الرسمية، كتبت الصحف المصرية بأن علي قد تم تسريحه بناء على طلب من شركة (ك.لـ.م) الشركة التي تعتبر الزبون الأكثر أهمية بالنسبة لـ (م.م.د). ووفقاً للصحف. فإن علي لم يكن يولي مشكلة فقدان الحقائب الانتباه اللازم.
كما ذكر بالصحف بأن رئيس مجلس العمال في شركة (م.م.د) قد صرح بأن علي قد خفض التكاليف إلى درجة جعلت كلاً من الأفراد و الخدمات يعانون.
بعد أن ابتدأت الإشاعات تتداول بالصحف. قامت شركة (م.م.د) بإعطاء الصحافة مزيداً من التفاصيل حول مغادرة علي للشركة. أحد أعضاء المجلس قال أولا “لقد كان هناك اختلافات في وجهات النظر حول إستراتيجية الشركة”. وبعد ذلك قالوا “بأن علي لم يكن يبلي حسناً”، وبعدها ذكروا بأن شركة (ك.ل.و) الزبون الأكبر للشركة لم تكن راضية عن تعاونها مع علي.
أسامة كامل قال بأن شركة (ك.ل.و) لم تكن مؤمنة به.
علي ذكر بأن السبب الحقيقي لمغادرته هو علاقته السيئة مع أسامة كامل.
04-01-2005    قامت (م.م.د) بتعين مؤقت ومن ثم دائم لعمر محمد كـ “كبير مدراء العمليات”. وعمر هو مدير (م.م.د) في النيويورك. ووفقاً للصحف. فإن علي أدرك بأن أسامة كامل مارس ضغطاً على شركة (ك.ل.و) وذلك من خلال أعضاء المجلس غير التنفيذي. وقد قال أحد المعلقين الداخلين بأن أسامة كامل كان يتوق للحصول على التأكيد من شركة (ك.لـ.و) عن طريق عمر محمد.
في هذه اللحظة أنكرت شركة (ك.ل.و) أن تكون قد وجهت إي رسالة كتابية حول علي شخصياً. وبأنهم أبداً لم يشجعوا فصله. لقد كتبوا الكثير من الرسائل تضمنت شكوى حول ضياع الكثير من حقائب السفر فقط.
06-01-2005    كتب علي رسالة سرية إلى المجلس غير التنفيذي ذكر فيها بأن كل شيء قد ابتدأ بانتقاده أداء أسامة كامل. ففي اليوم التالي لذلك ادعى أسامة كامل بأن علي لا يبلي حسناً. وبعد ذلك قام المجلس غير التنفيذي بأعلامه بفصله من العمل. لم يكن علي يرغب بإظهار هذه الرسالة إلى العامة.
في اليوم التالي؟    تم تسريب الرسالة إلى الخارج
06-01-2005    إن المجلس غير التنفيذي لـ (ك.لـ.و) قاموا بإعطاء الصحافة أسباب توضيحية للفصل.
عنوان لنشرة إخبارية: (م.م.د) و (ك.لـ.و) اتحدتا لإخراج علي من الشركة.
ذكرت (ك.ل.و) مايلي: بأنه لم تتلقى الدعم الذي كانت تتوقعه  في كثير من المواضيع كأكبر زبون لـ (م.م.د) مثل: تقليل عدد الحقائب المفقودة.
قال مجلس العمال بأنهم يؤيدون قرار المجلس لأن إدارة علي للمنظمة كانت إدارة سيئة.
12-01-200    عملت الصحف على تعزيز الجدول حول هذه القصة. فالإدارة العليا لشركة (ك.لـ.و)  استغربت ذلك. أحد موظفي (ك.لـ.و) قال: “بأننا لم نكن لنضع أنفسنا في شبكة الدبابير؟  إلا أن الناطق الرسمي لـ (ك.لـ.و) أشار بأنهم يؤيدون صحافة (م.م.د) بسبب “أخطاءهم على مدى السنوات الطويلة”.
لقد اتصفت ردود أفعال علي بالارتباك والحيرة. علي يرى بأن الصحف تستمر في التضليل. وأنه بصدد اتخاذ خطوات قانونية ذلك بسبب الإساءة التي لحقت باسمه المهني. فقد كان هناك اتفاقية بين الطرفين بعدم إعطاء الصحافة إي معلومات  إلا أن هذا الاتفاق تم انتهاكه من قبل (م.م.د). أكد علي بأن العلاقة السيئة بينه وبين محمد كامل هي التي لعبت الدور الأساسي في مغادرته للشركة.
وادعى علي بأن شركة (ك.لـ. و) أبداً لم تنتقده شخصياً.
أحد المتحدثين من شركة (ك.لـ.و) والذي رفض الإبداء باسمه قال: “نحن نستغرب إلى أي مدى هو استعداد شركة (ك.لـ.و ) لتدفع (ك.لـ.و) لتقول ما قالته.
25-02-2005    خلال عرض النتائج السنوية أعلن أسامة كامل بأن علي كان قد حصل على 750,000 يورو (أي ما يعادل 1.5 مرات راتبه السنوي مع علاواته). لقد كان هذا خرقاً للاتفاق المشترك ما بين الأطراف بأن لا يتم التطرق إلى موضوع النزاع إلا في حال اضطرهم القضاء لذلك.
26-02-2005    كان علي غاضباً جداً إلا أنه لم يتخذ أي أجراء قانوني.
02-10-2006    لم تنشر إي معلومات حول تولي لي أي منصب وظيفي أخر.

الجلسة الثالثة:
ورقة عمل رقم (6): علي في بلاد العجائب- اسئلة للنقاش حول دراسة حالة
1-    ما هو انطباعك/ردود أفعالك على ما كتب حول علي؟ ولماذا؟
2-    قد يكون من الصعب علينا أن نعرف من التغطية الصحفية ما حدث فعلاً مع علي أثناء عمله كـ “كبير مدراء العمليات”،  وما الذي ساهم في أدائه أو نقص أدائه. من خلال خبرتك ومن خلال ملاحظاتك للقادة إلى أي حد ساهمت طبيعة العلاقة بين علي وبين أسامة كامل كـ “كبير المدراء التنفيذيين” على خفض أدائه عن المعتاد، وعلى كيفية تقييم الآخرين لأدائه؟
3-    كيف على القادة أن يتصرفوا إذا ما وجدوا أنفسهم في مثل هذه الحالة؟ وهل هناك طريقة للاستعداد لحدوث مثل هذا في حياتنا المهنية؟

الجلسة الثالثة:
تمرين رقم (1): النماذج القيادية
يطلب من كل متدرب/متدربة  أن يشارك بقصة حول قائد/قائدة ما. وقد يكون هؤلاء سياسيون أو من الحياة اليومية- من أفراد العائلة- الأصدقاء أو الزملاء في العمل.
يجب التركيز على التحديات التي يواجهها هؤلاء القادة وأيضا على الصفات والمهارات التي يجب التلي بها لحل المشاكل.
يجب أن تكون القصص قصيرة حتى تتيح المجال والوقت لأسئلة النقاش التي تتبع التمرين.
الجزء الأول: تنمية الذات من أجل القيادة
الجلسة التدريبية الرابعة        ما هي رؤيتي كقائد؟

في هذه الجلسة التدريبية سوف نقوم بـ:
–    نقاش ما هي الرؤية الشخصية
–    اكتشاف قوة تشكيل عبارة توضح الرؤية الشخصية
–    البحث في سبل التعبير عن الرؤية الشخصية ووضعها حيز التنفيذ.

الجلسة الرابعة:

خطوات تنفيذ الجلسة (4):ما هي رؤيتي كقائد/ة؟
الرقم    الفعالية    الزمن بالدقائق
التقديم
1    يسأل المدرب/الميسر عن ” مفهوم الرؤية وكيفية التعبير عنها”
ويتلقى إجابات المتدربين وتعليقاتهم     15 دقيقة
التنفيذ
2    يوزع المدرب/الميسر المتدربين في مجموعات بواقع (5) أفراد في كل مجموعة وتعيين كل مجموعة مقرراً لها.    3 دقائق
يوزع المدرب/الميسر ورقة العمل رقم (7): محمد يونس وجائزة نوبل-دراسة حالة ويطلب من المتدربين الآتي:    دقيقتين
أ- قراءتها بشكل فردي    15 دقائق
يوزع المدرب/الميسر للمتدربين ورقة العمل رقم (8): محمد يونس وجائزة نوبل-أسئلة للنقاش ويطلب من المتدربين الآتي:    3 دقائق
أ- قراءتها بشكل فردي    دقيقتين
ب- تناقش المجموعات تصورات أفرادها عن الأسئلة وتتفق على إجابات موحدة وتكبتها على طبق كرتون.    20 دقيقة
ج- تعرض كل مجموعة ما توصلت إليه.    20 دقيقة
التقييم
3    يعرض المدرب/الميسر من المتدربين وضع عبارة  تترجم الرؤية الشخصية.    25 دقيقة

الجلسة الرابعة:
ورقة عمل رقم (7): محمد يونس وجائزة نوبل- دراسة حالة
قررت اللجنة النرويجية للسلام منح جائزة نوبل للسلام لعام 2006 على أن تقسم لقسمين. حيث يعطى القسم الأول لمحمد يونس والثاني لبنك جرامين، وذلك لجهودهم الكبيرة في تحقيق تنمية اقتصادية واجتماعية لأولئك الذين يعيشون تحت خط الفقر. فالسلام الدائم لا يمكن تحقيقه إلا أن تتمكن تلك الجماعات الكبيرة من سكان العالم من إيجاد طرق للخروج من فقرها المدقع. والقروض الصغيرة هي إحدى الوسائل لتحقيق ذلك.
لقد أثبت محمد يونس أنه قائد وذلك من خلال قدرته على تحويل رؤيته إلى أفعال عملية لصالح الملايين من البشر، ليس فقط في بنغلادش وإنما أيضاً في الكثير من دول العالم. فتقديم قروضأً للفقراء دون أي ضمانات مالية بدت أول الأمر بأنها ضرباً من المستحيل.
منذ ما يقارب الثلاثين عاماً، أسس محمد يونس بنك جرامين الذي كان أول بنك من نوعه للقروض الصغيرة كأحد أهم وسائل محاربة الفقر. لقد كان بنك جرامين المصدر  لكثير من الأفكار والنماذج المؤسساتية للعمل في مجال القروض الصغيرة التي انتشرت فيما بعد في جميع أنحاء العالم.
آمن محمد يونس بأن لكل إنسان على الأرض مهما كان اختلاف ثقافته ومدنيته الحق والقدرة في أن يحيا حياة كريمة. وانطلاقاً من إيمانه هذا أثبت محمد يونس وبنك جرامين بأنه حتى أفقر فقراء الأرض يستطيعون أن يعملوا ليحققوا تنميتهم.
لقد أثبتت القروض الصغيرة على أنها من أهم قوى التحرر في المجتمعات ولاسيما بالنسبة للنساء اللواتي عليهن النضال ضد الشروط الاقتصادية والاجتماعية الصعبة. فالنمو الاقتصادي لا يحقق مبتغاه كاملاً ما لم تشارك فيه النساء والممثلة لنصف المجتمع على نفس السوية مع الرجل.
لقد كانت رؤية محمد يونس البعيدة المدى هي استئصال الفقر من العالم. وهذه الرؤية لا يمكن تحقيقها بالقروض الصغيرة فقط. إلا أن محمد يونس وبنك جرامين أثبتا بأن القروض الصغيرة لابد أن تلعب دوراً أساسياً في الجهود المستمرة لاستئصال الفقر.
محمد يونس وبنك جرامين
في عام 1974 اصطحب الدكتور محمد يونس، الخبير الاقتصادي في جامعة  تشيتاجونغ طلابه في زيارة ميدانية إلى أحدى القرى الفقيرة في بنغلادش.
وفي تلك القرية قابل الدكتور يونس وطلبته امرأة تصنع كراسي الخيزران أخبرتهم بأنها تحتاج إلى اقتراض ما يقارب 15 دولاراً  لشراء أعواد الخيزران لتكون قادرة على صنع كرسي واحد فقط. وإنها بعد أن تصنع الكرسي وتبيعه عليها أن تعيد الأموال إلى التاجر الذي اقترضت منه والذي غالباً ما يضع  فائدة قد تصل إلى 10% أسبوعياً.  بحيث يتبقى لديها بنساً واحداً كهامش للربح.
وإدراكاً من محمد يونس بأنه يجب أن يكون هناك شيء خاطئ في الاقتصاد الذي يقوم بتدريسه. أخذ يونوس الأمر على عاتقه، ومن حسابه الخاص قام بإقراض ما يقارب 42 شخصاً يعملون بجد ويحتاجون ما مقداره 27 دولاراً حتى يستطيعون بيع منتجاتهم.
لقد آمن محمد يونس بأن هذا المبلغ الصغير لن يساعدهم على الاستمرار بحياتهم فحسب وإنما سيساعدهم أيضاً على إيجاد مبادرة مهنية أو مشروع صغير يخرجهم من فقرهم.
وخلافاً لنصائح تلقاها محمد يونس من البنوك والحكومة، استمر يونس بمنح “القروض الصغيرة” وفي عام 1993 أسس يونس بنك جرامين. ليكون بنكاً للقرية يحكمه مبدأي الثقة والتكافل.
في بنغلادش اليوم، لدى بنك جرامين 1,084 فرعاً يعمل فيها 12,500 شخصاً يخدمون 2.1 مليون مقترض في أكثر من 37.000 قرية.  وفي أي يوم عمل يحقق بنك جرامين حوالي 1.5 مليون دولار من التسويات المالية. أما بالنسبة للمقترضين فإن 94% هم من النساء. والجدير بالذكر هنا أن نسبة استعادة القروض هي 98% وهذه النسبة تعتبر أعلى من أي نسبة أخرى في أي نظام مصرفي في العالم. إن برامج تشبه برامج عمل بنك جرامين تعمل في 58 بلداً في العالم بما فيها الولايات المتحدة الأمريكية وكندا وفرنسا وهولندا والنرويج.
إن محمد يونس هو حالة قيادية نادرة في العمل على تحقيق رؤياه. إن حلمه هو استئصال نهائي للفقر من العالم. وفي هذا يقول يونس “جرامين هو رسالة أمل، وهو برنامج لوضع المشردين والفقراء الذين يعانون العوز في متحف بحيث في يوم من الأيام عندما يزور أولادنا هذا المتحف سوف يسألون كيف استطعنا أن نسمح لمثل هذا الشيء المريع أن يستمر طويلا”.
وكذلك يرى محمد يونس بأن هذا العمل هو إعادة تفكير جذرية بالعلاقة الاقتصادية بين الأغنياء والفقراء، حقوقهم والتزاماتهم. لقد اعترف البنك الدولي مؤخراً بأن “منهج العمل هذا في التخفيف من الفقر قد سمح للملايين من البشر أن يعملوا بكرامة للخروج من فقرهم”.
إن الإقراض هو الأمل الأخير المتبقي لهؤلاء الناس الذي يعيشون الفقر المدقع. وهذا ما كان السبب في إيمان محمد يونس بأن الحق في الإقراض يجب أن يتم النظر إليه على أنه حق أساسي من حقوق الإنسان.
ولد محمد يونس في عام 1940 في تشيتاجونغ، وكان الولد الثالث لعائلة تمتلك أربعة عشر ولداً توفى منهم خمسة رضع. تلقى محمد يونس تعليمه في تشيتاجونغ ومن ثم حصل على منحة الفولبرايت وحصل على شهادة الدكتورة من جامعة ناشافل في ولاية تينيسي. وفي عام 1972 تولى وظيفة رئيس قسم الاقتصاد في جامعة تشيتاجونع. محمد يونس هو الممول والمدير الإداري لبنك جرامين. في عام 1997 قاد الدكتور يونس المؤتمر العالمي الأول للقروض الصغيرة والذي عقد في واشنطن دي سي.

الجلسة الرابعة:
ورقة عمل رقم (7): محمد يونس وجائزة نوبل- أسئلة للنقاش
1.    ما هي الظروف التي ألهمت محمد يونس وضع رؤيته؟ ما هي المشكلة التي تؤثر على الفقراء والتي قرر حلها؟

2.    ماذا كانت رؤيته؟

3.    ماذا كان إيمان محمد يونس حول الطبيعة البشرية؟

4.    أي سلوكيات القيادية التي يمتلكها يونس، وهل برأيك يونس يملك قيادة ذات مبادئ؟

5.    هل تغيرت رؤية يونس عبر الزمن؟ وهل من المفروض أن تتغير؟

الجلسة الرابعة:
تمرين رقم (2): وضع عبارة تترجم الرؤية الشخصية
يقسم المتدربون إلى فرق من أثنين إلى ثلاثة أفراد لنقاش التالي: تعريف الوضع، الظرف أو المشكلة في العائلة، المؤسسة، أو المجتمع والتي يتمنين أن يغيروها. وما هي التغييرات التي يريدون رؤيتها لتغيير الوضع، الظرف، أو المشكلة؟
لكل عضو من الفريق أن يشرح لزملائه خلال دقيقة أو اثنتين كيف يمكن له أن يدير أو أن يشارك في تطبيق الحل الذي وصفه؟
يطلب من كل عضو في الفريق أن يكتب بيان مختصر – عبارة أو اثنتين- تصف رؤيته لدوره في عمل التغييرات اللازمة التي وصفها سابقاً.
تجتمع كل المجموعة في دائرة. بدءاً من المدرب/الميسر، ويقرأ كل متدرب بيان الرؤية الخاصة به.
ملاحظات في نهاية هذا التمرين:
يجب على المدرب/الميسر أن تجمع البيانات المكتوبة، مع التأكد من أن كل مدرب قد كتب اسمه على ورقته ذلك أنها ستستعمل مرة أخرى في الجلسة التدريبية المتعلقة بـ ” كيف نبحث عن أهداف مشتركة”.
يطرح المدرب/الميسر الأسئلة التالية:
هل كان من الصعب صياغة بيانك الخاص؟لماذا؟
هل وضع بيانك الخاص يساعدك في توضيح أهدافك؟
هل تعتقد أن رؤيتك الشخصية قد تتغير مع مرور الزمن؟ لماذا؟
كيف شعرت وأنت تستمع إلى البيانات الأخرى في المجموعة؟
ما هو المهم في وضع رؤيتك كتابياً أو قراءتها بصوت عال للجميع؟

الجزء الثاني: التواصل مع الآخرين
الجلسة التدريبية الخامسة        كيف نتواصل؟

في هذه الجلسة التدريبية سوف نقوم بـ:
–    إظهار أهمية التواصل من أجل القيادة الفعالة
–    التفكير في طرق الإقناع من خلال التحفيز والتثقيف والتفاوض مع الآخرين.
–    نقاش طبيعة “التسويات” أو التوصل إلى حلول مشتركة بما في ذلك حسناتها وسيئاتها.
–    تقبل الاختلاف بين الأفراد.
–    نقاش القوة الأخلاقية لأفراد مختلفين يسعون لتحقيق هدف مشترك.

الجلسة الخامسة:

خطوات تنفيذ الجلسة (5):كيف نتواصل؟
الرقم    الفعالية    الزمن بالدقائق
التقديم
1    يسأل المدرب/الميسر عن ” مفهوم التواصل”
ويتلقى إجابات المتدربين وتعليقاتهم     15 دقيقة
التنفيذ
2    يوزع المدرب/الميسر المتدربين في مجموعات بواقع (5) أفراد في كل مجموعة وتعيين كل مجموعة مقرراً لها.    3 دقائق
يوزع المدرب/الميسر ورقة العمل رقم (9): أليس في بلاد العجائب-دراسة حالة ويطلب من المتدربين الآتي:    دقيقتين
أ- قراءتها بشكل فردي    25 دقائق
يوزع المدرب/الميسر للمتدربين ورقة العمل رقم (9): أليس في بلاد العجائب-أسئلة للنقاش ويطلب من المتدربين الآتي:    3 دقائق
أ- قراءتها بشكل فردي    دقيقتين
ب- تناقش المجموعات تصورات أفرادها عن الأسئلة وتتفق على إجابات موحدة وتكبتها على طبق كرتون.    30 دقيقة
ج- تعرض كل مجموعة ما توصلت إليه.    20 دقيقة
التقييم
3    يطلب المدرب/الميسر شفافيات الجلسة ويربط ذلك بنتاج عمل المجموعات.    20 دقيقة

الجلسة الخامسة:
ورقة عمل رقم (9): أليس في بلاد العجائب- دراسة حالة
“هي تكون المدير!!”
لوقا ألفريدو يعمل كسائق لدى شركة جاك وماريا فينت (ج.م. ف) للشحن البريدي. كان لوقا يقود شاحنته بطريقه إلى روتيردام. تجلس بجانبة سيدة شابة فضولية، تسأل لوقا عن  طريقه اليومي، وعن زبائنه، وعن رأيه في شركة (ج.م.ف).
استمتع لوقا بصحبة السيدة الشابة فقد كان من الممتع أن يكون هناك ما يغير روتين عمله اليومي. عندما وصل لوقا إلى البناء المقصود قررت السيدة الشابة أن ترافق لوقا في تسليمه للطرد البريدي. لقد كان هذا الزبون في بناء جميل جداً ولم يكن على لوقا سو إعطاء الطرد إلى السيدة الأنيقة في مكتب الاستقبال. وبينما كان لوقا يسلمها الطرد نظرت السيدة الأنيقة  إلى السيدة الشابة وتوجهت إلى لوقا قائلة:
” أرى بأنك قد أحضرت صديقتك معك اليوم!”
أجاب لوقا باختصار:
“أنا أسف يا سيدتي لا أريد أن أحبطك، ولكنها المدير- مدير الإدارة الجديد لشركة (ج.م.ف)، السيدة أليس كريستوفر”
لقد تغيرت الأشياء في (ج.م.ف) منذ ذلك اليوم في بدايات عام 1996. حيث لم يكن موظفي الشركة فقط هم الذين يحترمون أليس وإنما تعداهم الأمر إلى جميع الزبائن. فمنذ تعينها في كانون الثاني 2005 كمدير إدارة لشركة (ج.م.ف) الشركة الهولندية لشحن الطرود حققت أليس تغير ملحوظ حيث انتقلت بـ (ج.م.ف) من شركة خاسرة إلى شركة رابحة وموجهة بحسب احتياجات السوق.
لقد أوضحت أليس منذ يومها الأول في (ج.م.ف) بأن أولوياتها هي تغير ثقافة وصورة الشركة والعمل على أيجاد بيئة تواصل مفتوحة ومفاهيم جديدة لم يكن يسمع عنها  في صناعة الشحن.
بعد أربع سنوات من مباشرة عملها أقر كلاً من الموظفين والزبائن بأن أليس حققت نجاحاً باهراً.
جاك وماريا فينت (ج.م.ف) و نيرلانديا
تأسست (ج.م.ف) في عام 1796 في بلجيكا، ومنذ البداية وحتى قبل الخطوط الحديدية العامة، كان عمل شركة (ج.م.ف) هو شحن وإيصال البضائع، والطرود والأفراد.. وبعد 30 عاما من ذلك افتتحت شركة (ج.م.ف) مكتبها الأول في هولندا إلا أنها لم تقوم بنقل جميع نشاطاتها إلى هناك إلا خلال سنوات الحرب العالمية الأولى. حيث كان العمل الأساسي لشركة (ج.م.ف) هو استلام وتسليم البضائع والطرود  المشحونة بالقطار إلى الزبائن.في عام 1928، تم تأميم شركة (ج.م.ف) وضمها إلى الخطوط الحديدية الهولندية الوطنية. وفي عام 1986 تم امتلاكها من قبل شركة نيرلانديا.
نيرلانديا هي شركة شحن  البحرية أساساً أسست في عام 1970 نتيجة اندماج كبير لصناعة الشحن الهولندية. وابتداء من عام 1977 كانت نيرلانديا تعمل تحت اسم نيرلانديا الملكية مقتحمة جميع  أنواع الشحن البري والبحري  وطامحة بمستقبل يتجاوز حدود أوربا كلها. ففي عام 1993 رأت نيرلانديا بأنه لا بد من  تقوية خدماتها المتعلقة بالنقل البري  والوصول إلى بلدان أوربية الأخرى سوف يمكنها من تقديم خدمة متميزة  ” من الباب-إلى الباب” إلى جميع الزبائن. وربما تكون هذه القناعة تفسر اهتمام نيرلانديا بشركة (ج.م.ف) المعروفة بخبراتها بالتوزيع البري.
في ذلك الحين لم يقتصر توسع نيرلانديا على (ج.م.ف) فقط بل امتلكت أيضاً عدد من شركات النقل البري، إلا أنه نظراً لخبرتها المحدودة في محال النقل البري لتركيز أعمالها على الشحن البحري واجهت نيرلانديا صعوبات كبيرة لإدارة أعمالها المختلفة وفي تحقيق الربح منها.
وقد احتاجت نيرلانديا ما يقارب 6 سنوات إي تقريباً حتى 1996 إلى أن استطاعت أن تحقق نجاحاً في صناعة الشحن البري. إلا أن الحال لم يدوم كثيراً ففي السنة نفسها  إلا أن هذه السنة نفسها واجهت نيرلانديا مشاكل كثيرة وابتدأت خسائرها تكبر وبدا الحل الوحيد للخروج من هذا المأزق هو الاندماج مع شركة “نورصن” للشحن التي كانت في حجم شركة نيرلانديا. فمثل هذا الاندماج سيحقق لنيرلانديا وفورات تقارب 200 مليون دولار سنويا نتيجة لتقليل عدد الموظفين والمكاتب.
في الأول من كانون الثاني 1997 تم الاندماج بين الشركتين وقامت نيرلانديا بتشكيل فريق إدارة جديد وأطلقت عليه اسم “اللجنة التنفيذية: النقل والتوزيع الأوربي” وفي عام 1997 ابتدأت الشركة بتحقيق الأرباح وذلك باسترجاع 3.5 مليون.
في بداية التسعينات كذلك  كان الوضع في (ج.م.ف) صعباً. ففي عام 1986 عندما اندمجت شركة نيرلانديا مع شركة (ج.م.ف) تم تعين  السيد فرانك دي فيليبس مديراً جديداً للإدارة وقد حقق فرانك نجاحاً تمثل بتحقيق مهنية عالية في الشركة وباستعادة شركة (ج.م.ف). .إلا أنه  في عام 1991 تولى فرانك أيضا مسؤولية إدارة فرع أخر لنرلانديا هو فرع ترانسوني. لم يكن فرانك يرى في  مواقع العمل حيث كان يفضل العمل في مكتبه مع فريق عمله ذلك الفريق الذي لم يكن فريقاً حقيقياً. لقد عرف هذا الفريق باتخاذه لقرارات إستراتيجية خاطئة أدى إلى تسريع انهيار الشركة وإلى ضياع سريع للعوائد التي تم تحقيقها خلال سنوات في مدة زمنية لم تتجاوز الستة أشهر. فالأفراد  لم يكونون مؤمنين بالعمل وإنما كانوا يدفعون دفعا لأدائه ويعملون تحت ضغط عال دون أن يكون بينهم وبين المدير أو فريق الإدارة أي نوع من  الثقة.
في أواخر عام 1995، قررت نيرلاندا عزل  السيد فرانك وبهذا أصبح أم موقع وظيفي في شركة (ج.م.ت) شاغراً. خلال الأشهر الثلاثة التي تلت عزل فرانك واجهت  (ج.م.ت) مشاجرات عنيفة تمرد فيها الأفراد التنفيذيين والمدراء واتخذوا قرار العودة إلى العمل بالطرق التقليدية التي كانت مستخدمة قبل تعيين فرانك.
قد أصبحت الحاجة إلى شخص يشغل منصب مدير إدارة شركة (ج.م.ف) أول اهتمامات مجلس الإدارة في نيرلانديا لوجود مدير إدارة جديدة في (ج.م.ت) . ولم تكن الكفاءة الفنية هي المشكلة فمن حيث الكفاءة الفنية كان جميع الأفراد المرشحين ذو كفاءة عالية. إلا أن المشكلة كانت تكمن في القدرة على إدارة الأفراد، فالمدير السابق على الرغم من كونه أصلاً  مديراً للموارد البشرية إلا أنه لم يمتلك المهارات اللازمة للتعامل مع الأفراد في شركة (ج.م.ت) المختلفين ابتداء بسائقي الشاحنات وحتى لجنته التنفيذية. وعليه أصر مجلس الإدارة على أن الشخص المرشح لاحتلال هذا الموقع الوظيفي متمتعاً بالمهارات الفنية والإنسانية في آن واحد.
لسنوات عديدة تمكنت مديرة الشابة في  شركة نيرلانديا أن تحقق انطباعاً ايجابياً عالياً  لدى  جميع أعضاء مجلس إدارة نيرلانديا. ولاسيما أولئك الذين راقبوا سلوكياته ضمن الحشود الكثيرة. لقد كانت هذه الشابة هي  أليس كريستوفر التي منذ أيامها الأولى في نيرلاندنا  أظهرت قيادة وذكاء وتأهيل عالي رغبة بالتعلم  والمخاطرة.  وعليه فقد قرر مجلس الإدارة أن يفكر بصورة جديدة في تولية أليس للمنصب الشاغر في شركة (ج.م.ت).
أليس كريستوفر
ترتبط أليس كريستوفر بالحياة البحرية والنقل البحري برابط بعيد ذلك أن احد أجدادها كان قد جال العالم على متن أحد القوارب الهولندية. أما انجذاب أليس للبحر فلم يظهر إلا بعد سنة 18 سنة. بعد إنهاء أليس لدراستها الثانوية سافرت  إلى سياتل في الولايات المتحدة الأمريكية وفقاً لبرنامج تبادل الطلاب بين البلدين. وهناك عملت أليس إلى جانب دراستها في مرافئ لإصلاح السفن.تقول أليس في هذا:
” لقد كان ذلك رائعاً، فجأة تبدو أبسط الأشياء في الحياة مختلفة تماماً. عندما تكون في سن 18 أو 19 فإن سنة من الدراسة في الخارج تحدث أثر عظيم في حياتك، لقد نظرت إلى مبادئي وقيمي من وجهة نظر مختلفة”.
عندما عادت أليس إلى هولندا انتسبت إلى دراسات التكنولوجيا البحرية في جامعة ديلفوت حيث كانت واحدة من طالبات قلة في هذا الاختصاص.  في الوقت نفسه كان  لأليس شركتها الهندسية الخاصة.
في منتصف المرحلة الجامعية سافرت أليس إلى اندونيسيا للعمل لصالح الحكومة الإندونيسية لمدة عام واحد. وهناك عاشت أليس  حياة مختلفة تماماً عن تلك الحياة المرفهة التي الفتها في بلدها. حيث قطنت في كراج لم يكن فيه أي وسيلة من وسائل الرفاهية. إلا أن طبيعة شخصية أليس المهتمة والفضولية والمرنة كانت قد مكنتها من تحقيق أقصى اندماج في المجتمع الاندونيسي. إن خصائص شخصية أليس هذه كانت قد ساعدتها لاحقاً في حياتها المهنية على تحقيق نجاحات كثيرة.
” في أحد أطراف العالم كنت هنا وحيدة أذهب إلى العمل بوسائل النقل العامة، بينما هناك في الطرف الثاني يعيش المجتمع الهولندي الرفاهية حيث لدى كل شخص سائق و3 من الخدم وحمام سباحة.  إلا أنني كنت مستمتعة إلى حد كبير بهذا التطرف”.
بعد هذه التجربة، أنهت أليس دراستها بنجاح وتخرجت كمهندسة بحرية. علمت أليس لأول مرة بأمر نيرلانديا خلال سباق كانت قد نظمته الشركة أطلق عليه “سباق البهارات” والذي كان يعتبر في تلك الأيام بمثابة مغامرة بحرية. أحبت أليس الإبحار وكان اهتمامها بالسباق قد قادها إلى أن تمعن النظر في شركة نيرلانديا. تقدمت أليس إلى نيرلانديا بسيرتها الذاتية لتقوم بتدريب إداري إلا أوضحت بصورة شديدة الوضوح بأن اهتمامها بالقيام بمثل هذا التدريب مشروطاً بالسفر إلى الخارج.
وافقت نيرلانديا على ذلك وابتدأت أليس عملها كمدربة في عام 1986. وبسرعة كبيرة كانت قد احتلت مواقع قيادية مختلفة  كالمدير التجاري للخطوط النيرلانديا في هونغ كونغ في عام 1986، والمدير التجاري للخطوط النيرلاندية في سنفافورة في عام 1990 ومدير التخطيط اللوجستي العام في روتوردام منذ عام 1992 وحتى 1995.
وبمراجعة تاريخ أليس، أدرك مجلس إدارة نيرلانديا بأن أليس كانت قد أظهرت أداء عال جداً في مجال اللوجستيات في البلدان المختلفة، والتي تعتبر من أصعب الوظائف في صناعة الشحن وهو ما تحتاجه بالضبط شركة (ج.م.ف) لتطبقه على الشاحنات والقاطرات.  فقد كان عودة هذه القاطرات والشاحنات من المناطق المختلفة فارغة يلقي بتكاليف باهظة على الشركة.
أظهرت أليس ذكاءً خارقاً في تخفيف التكلفة عن طريق الربط بين حجم وسيلة النقل وبين الحمولة التي يجب نقلها. وبالتالي فلم يكن هناك أي شك حول قدراتها الذهنية والفنية. إلا أن قدرتها على إدارة الأفراد بقي موضوع تساؤل مجلس الإدارة في نيرلانديا. كانت أليس قد أظهرت اهتمام خاص بالأفراد خلال حياتها المهنية تجلها  بحسها  العالي بالمسؤولية تجاه الأفراد. فقد عرفت أليس أثناء فترة عملها في بمشاركتها لنقاطها السنوية مع الأفراد. والتي كانت تفسره دائماً بما يلي:
“كل المدراء يحصلون على نفس النقاط وليس هناك فارق بين نقاطهم، فهذه النقاط ليس بسبب القيام بعمل جيد وإنما هي شيء عام يجب مشاركته مع الآخرين”.
بوعي للخطر وثقة عالية بقدرات أليس المهنية والبشرية قرر أعضاء مجلس نيرلانديا على تعيين أليس لأعلى وظيفة في شركة (ج.م.ف) إذ كان يتوجب عليها بإدارة 5000 شخص يقومون كل يوم بتسليم 200000 شحنة وطرد. طوني كونفورد أحد أعضاء المجلس وضح ذلك قائلاً:
“كنا ندرك في ذلك الوقت بأن اختيارنا أليس لهذا المنصب هو مجازفة كبيرة. ليس فقط لأنها امرأة وإنما أيضا لأنها لم يسبق لها أن عملت في مجال إيصال الشحن. إلا أن أليس كانت قد تعاملت مع أقراد قسمها بطريقة مباشرة وواضحة تتضمن قدراً من الخشونة. وهذا بالضبط ما كنا نريده لشركة (ج.م.ف)”.
مرحباً في عالم لدغ الأفاعي
كان عالم العمل في النقل البري جديداً تماماً على أليس، ولم يكن لديها أي فكرة عنه، كيف يدار؟ ومن هو المسئول؟ وعن ماذا ومن هم الأفراد ذو العلاقة. لذا فقد فكرت أليس بأن عليها الانتظار لترى ما يمكن عمله. فالأمور تتضح مع مرور الوقت. إلا أن كثيرون قد بدؤوا بتحذيرها بأن هناك من يحاول الإيقاع بها.
” أنها شركة ذات بعد سياسي كبير وليس هناك أي مجال للتعاون”
“أنت مازلت شابة هذا بالإضافة إلى كونك امرأة”
” أنت لا تعلمين عن هذا العمل شيء فكيف سيكون باستطاعتك أن تنجحي؟”
على الرغم من أن قرار ترقيتها  كان يشكل دعماً نفسياً عاليا لأليس إلا أنها وبسبب كل ما قيل لها كانت قدر من التخوف قد ابتدأ داخلها.
كان معظم موظفي شركة (ج.م.ف) هم سائقين قد عملوا سوية لسنوات طويلة. وهذا كان أشبه بالحمولة التقليدية لصناعة بالإضافة إلى كونها معقدة  موجهة ذكورياً.  لقد عرفت شركة (ج.م.ف) بأنها شركة متحجرة وهيراركية في طريقة أدائها لأعمالها فقد فقدت  المرونة تجاه التغير ووجدت  فجوة كبيرة للتواصل بين المكتب الرئيسي للشركة وبين المكاتب الإقليمية.  ولم يقتصر الأمر على ذلك فمنذ رحيل مدير الإدارة السابق يقوم موظفي (ج.م.ف) ومد رائها الإقليميين بأعمالهم وفقاً لطريقتهم الخاصة وبتوجيه ضعيف من قبل المكتب المركزي.
لذلك فقد كان أحد أهداف أليس الأساسية هو تجميع الأشخاص المناسبين حولها بهدف إيجاد فريق متماسك. ولتحقيق ذلك عرفت أليس بأن عليها أن تسعى إلى أيجاد قنوات اتصال مفتوحة وإيجاد ثقافة للتغيير.
لقد كان على أليس أن تنتقل بشركة (ج.م.ف) من وضعها الحالي كشركة غير رابحة وفريق إدارة غير فعال وقوة عمل ثابتة وتقليدية إلى شركة رابحة بأفراد مرنيني وعالي التأهيل. لقد كانت استراتيجيها الحاضرة دائماً في ذهنها لشركة (ج.م.ف) هي إستراتيجية واحدة تحتاج إلى ابتكار وارتجال وأن على فريق إدارتها أن يتخذ قرارته حول  أسلوب العمل الذي سوف يستخدمه؟  والمنتجات التي سيعمل عليها؟ والأسواق التي عليه أن ينافس فيها؟  نوع الزبائن الذين ستتم خدمتهم. وعلى نفس الدرجة من الأهمية، كان عليهم أن يقنعوا الأفراد العاملين في شركة (ج.م.ف) بأن ثقافة متحدة تتضمن الانفتاح والابتكار هي أولى اهتماماتهم.
اعتقدت أليس بأنها قد تمكنت من معرفة ما تحتاج إليه شركة (ج.م.ف). فقبل أي شيء كان عليها أن تقوم بتغيير جذري لشركة (ج.م.ف) والتي كانت تفتقر إلى رؤية واضحة حول الأسواق التي يجب الحفاظ عليها، وإلى تحسين صورة (ج.م.ف) التي اتسمت ولسنوات طويلة بمستوى تكنولوجي منخفض. لذلك فقد كانت رؤية أليس الوحيدة في تلك المرحلة هي أن يكون هناك رؤية محددة يتم تطويرها بمساعدة فريق الإدارة والمدراء الإقليميين للشركة. ولتحقيق ذلك كانوا قد طلبوا من كل قسم من الأقسام أن يوافيهم بخطة عمل حول التسويق، الإستراتيجية والمستقبل، و من ثم عرضها على فريق الإدارة والمدراء الإقليميين.  أما ثانياً، فقد رأت أليس بأن الشركة تفتقر إلى قنوات الاتصال وإلى الثقة. وعليه فإنه يجب على شركة (ج.م.ف) أن تكون أكثر تركيزاً على الأفراد من حيث  بناء الثقة والفريق داخل فريق الإدارة والمدراء الإقليميين.
على الرغم من أن أليس كانت من دون أدنى شك مؤهلة ومحترمة في نيرلانديا إلا أن مثل هذا التحول ينطوي على مخاطر كثيرة أولها بأنه كان على أليس أن  تتعلم عمل إيصال الشحن من القائمين عليه والقيام بالكثير من التغيير. وأخيراً وليس أخيراً، فإن كون أليس امرأة في صناعة يغلب عليها الطابع الذكور كان بمثابة أعاقة أخرى. فهل تستطيع أليس أن تحول شركة (ج.م.ف)؟
أليس كريستوفر في شركة (ج.م.ف)
استيقظت أليس وهي متحمسة جداً فيومها الأول في شركة (ج.م.ف) سوف يبدأ بعرضها على مجلس العمل مما أشعرها بأنها تخضعاً لامتحان. أرادت أليس من عرضها أن توضح لأعضاء المجلس رؤيتها تجاه المنظمة وأن تشدد على تركيزها على الأفراد.
“الأفراد ليسوا موجودات مادية، الأفراد هم الأفراد، لهم أهميتهم الخاصة في العمل وأهميتهم هذه لا تقل عن أهميتنا، فهم الجزء الأهم من العمل”
ومباشرة بعد مداخلتها الأولى أعلنت أليس بأنها ترغب البدء ببرنامج لبناء الثقة ولإعادة الأفراد في (ج.م.ف) للعمل سوية. فقد كان واضحاً بالنسبة لها بإن الطريقة الوحيدة لبناء الثقة بينها وبين الأفراد هي التكلم لهم  بشكل دائم ومستمر وتقبل جميع اقتراحاتهم وشكواهم.
التكلم للأفراد
لقد كان لدى أفراد شركة (ج.م.ف) مشاعر مختلطة تجاه تعيين أليس كمدير للإدارة. إلا أن توجهم العام كان ” لننتظر ولنرى ما سيحدث”
استفادت أليس من هذا الشك  إلا أنه كان ينبغي عليها أن تقدم نتائج بسرعة وإلا تعزز هذا الشك بها كانت خطة أليس خطة بسيطة تلخصت بلقاء الأفراد والتكلم إليهم  قدر المستطاع. وعليه فقد بدأت أليس منذ يومها الأول  فمنذ اليوم الأول بلقاءهم والاستماع إليهم والسفر معهم إلى جميع الفروع في جميع البلدان. هذا بالإضافة إلى الجلوس مع أعضاء فريق الإدارة.
لم يكن لدى أليس أي ماض مع شركة (ج.م.ف) مما سهل الأمر عليها. لقد كانت أليس واضحة جداً مع الأفراد حول إمكانيتهم  إخبارها أي شيء سواء كان شيء خاطئ قد حدث في الماضي أو حول رؤيتهم للمستقبل أو حول ما يجب أن يتم تغييره.
لقد أرادت أليس أن تعرف كل ما يجري من حولها  وعلى جميع المستويات وعليه قررت أليس أن تسافر مع سائقي إيصال الطرود ليوم واحد إلى كل من القطاعات المختلفة. وأن تعمل مع أفراد فرز الطرود والشحنات. وكان هذا بالنسبة لأليس فرصة كبيرة للمعرفة ما هو مهم بالنسبة لهم وما هي نظرتهم تجاه الشركة؟ وكيف يرونها، وماذا يعتقدون حولها ؟ وكيف يرون حياتهم الشخصية وتفاعلها مع بيئة العمل في الشركة؟
استمتعت أليس بذلك كثيرًا وتعلمت كثيراً في الوقت نفسه. لم تقدم أليس أبداً أي وعود حول أي من المواضيع أو الأسئلة التي تم عرضها عليها من قبل الأفراد. لقد استمعت أليس لهم بصدق مما دفعهم إلى الاقتناع بإمكانية إخبارها بصدق وصراحة حول كل ما يقلقهم.
وبالإضافة إلى ذلك فقد حرصت  أليس في كل مرة يكون لديها اجتماع في أحد المكاتب أن تصل هناك نصف ساعة مبكرة للتحدث مع الأفراد. وهو ما كان مفيداً وعملياً جداً بالنسبة لها بمجرد اقتراب موعد الاجتماع تكون أليس قد أخذت فكرة كافية عن كل ما يحدث في الفرع الأقليمي الذي تتم زيارته.
“المشاعر هي حقائق”.
كذلك عملت أليس على أعادة تشكيل فريق الإدارة. فقد كان عليها وعلى جميع أعضاء الفريق أن يثقوا يبعضهم البعض ثقة كاملة. وإلا فإن خطتها لشركة (ج.م.ف) لن تنجح.
ضمن فريق عملها المكون من 7 أعضاء، كان هناك أربع  الأعضاء الذين تم توظيفهم حديثاً، أما الثلاثة الآخرون فقد كان لدينهم خبرة  طويلة في شركة (ج.م.ف). وفقاً لإستراتيجية أليس فلم يكن هناك مكان لأي شخص لا يدعم رؤية الفريق وقد كان هذا هو السبب وراء استبدال أعضاء فريق الإدارة.. قبل أن تبدأ أليس بتنفيذ إستراتيجيتها الجديدة لشركة (ج.م.ف) أكدت أليس على فريق إدارتها أهمية العمل كفريق حقيقي.
خلال أحد اجتماعات فريق الإدارة  ابتدأت أليس بتوزيع حقائق توضع  على الظهر لكل عضو من أعضاء الفريق مرددتاً التالي: ً
“أننا في رحلة لتسلق الجبل. وهناك عدد من المخيمات في طريقنا إلى هناك إلا أن الهدف الأساسي هو الوصول إلى القمة. وكل منا لديه حقيبة مليئة بالأحجار من الماضي. ومن الجلي فإنه من الأفضل أن نقوم بإفراغ هذه الحقائب قبل البدء بتسلق الجبل. أمامكم خيارين: أما إلقاء الحجارة وعدم الإشارة إليه أبداً في المستقبل. أو إلقاء الحجارة على رأس أحدهم ومناقشتها هنا  جميعاً كفريق عمل”.
لقد كان المهم بالنسبة لأليس أن يتعلم أعضاء فريق الثقة والاحترام المتبادل بينهم. لقد كانت رسالتها بأن كل شخص هو مختلف عن الأخر وعلينا أن نحترم الطريقة التي يؤدي الآخرون فيها أعمالهم. فعلى سبيل المثال كانت توضح ذلك قائلة:
” هناك أشخاص منظمين جداً وأشخاص مبدعين جداً. إن الشخص المبدع بكون كل شيء في عقله ولا شيء على الورق أن مثل هذا الشخص يحقق الأهداف ولكنه يقود الشخص المنظم إلى الجنون. هذان الشخصان اعتادا أن يتشاجرا طوال الوقت وهو ما كان غير مساعد على العمل. لقد أخبرت كلاهما ” بأنه يقوم بالعمل بطريقته، لذا فلا تحاول تغييره وإنما احترم الطريقة التي يؤدي فيها الأفراد أعمالهم”.
وفي اجتماعات أعضاء فريق الإدارة لم تتردد أليس بإظهار مشاعرها الخاصة حول ما اعتقدت بأنه عليهم أن يعملوا مع بعضهم البعض. ريتشارد بيري مدير الموارد البشرية للشركة قال:
“في أحد اجتماعات المدراء الإقليميين  حيث كان هناك ما يقارب 25 شخصا دار نقاش حاد حول سلوك العمل وماذا نتوقع من بعضنا البعض. وفي لحظة من اشتعال النار وضع  أحد الحضور أمانة واستقامة أليس موضع التساؤل. لم تحاول أليس أن تخفي مشاعرها بأن هذا قد جرحها عميقاً. وقد أثر هذا كثيراً على جميع الأعضاء الحضور  فقد كانت صدمة بالنسبة لهم حيث أن مديراً يحتل مركزاً مثل أليس يظهر كل هذا القدر من القابلية للجرح. إلا أن جميع الأعضاء أكدوا بأن هذا هو قوة وليس ضعف. فقد كان هناك شخص بمشاعر حقيقية يدعو كل الأشخاص إلى أن يظهروا مشاعرهم الحقيقية. كل هذا كان قد فتح مستوى أخر من التواصل قرب أعضاء الفريق من بعضهم البعض.”
السيد رومانو سانفاتي مراقب أليس كان قد عاني من مشكلة مع بعض المراقبين غير المتعاونين. قابل السيد سانفاتي أليس لمناقشة المشكلة معها وسألها حول اعتقادها بما يجب عمله؟ وكيف يمكن له أن يحفزهم ليكون جزءاً من الفريق. أليس قالت:
” لا تعقد الأمور كثيراً. ضع مشاعرك على الطاولة فالمشاعر هي حقائق بالطبع. فإذا كنت تشعر بذلك فاسألهم: لماذا انتابك هذا الشعور هل هو نتيجة شيء خطأ ارتكبته أنا أو أشياء خاطئة ارتكبتموها؟ لا تخشى أبدأ من التحدث عن العواطف”.
استثمرت أليس الكثير من الوقت في تدريب أعضاء فريقها على تقييم أنفسهم. وقد أهم دورات التدريب هذه دورة “رينيسي”  حول القضايا السلوكية. حيث كان برنامج هذه الدورة موجهاً  ليقابل احتياجات العاملين في نيرلانديا ولدفع جميع المدراء في الشركة إلى بدء عملية الوعي والتعرف إلى أنفسهم. لقد كانت هذه الدورة عظيمة الفائدة سواء على المتدربين أنفسهم أو على مستوى الشركة ككل. لقد اكتشفت أليس أهمية أن يكون هناك شخصا خارجي يقوم بمراقبة ما يجري وتقديم التدريب والتعليم الملائمين.
عندما ابتدأت أليس عملية التغيير في (ج.م.ت) كانت قد اتخاذ قرارات مهنية هامة وهذا ماركزت عليه في مضمون اجتماعاتها. كما كان لأليس مراقب داخلي  من نيرلانديا يجلس في الخلف هادئاً داعماً لها. وفي هذا قال السيد فيليب فيركيه أحد مدراء نيرلانديا:
“لقد قدمت لها الدعم الكامل والثقة التي تمكنها من أداء أعمالها. والذي يحميها عند الضرورة. أن أليس تحتاج إلى أن تعمل مع شخص تثق به  بصورة كاملة”.

“أنه من دواعي سرورنا  أن نعمل مع”
ما أن ابتدأ فريق الإدارة أداء أعماله بفعالية عالية. كان هذا الفريق قادراً على توجيه اهتمامه إلى كل خطوط عمل شركة (ج.م.ف) حتى تلك الخطوط الدنيا.  كانت شركة (ج.م.ف) ذات هامش ربح منخفض  فمصدر دخلها يعتمد بصورة أساسية على كفاءة عملياتها. فلم يكن هناك أي تغيير للأسعار لوقت وقت. وهذا ما كان عاملاً ضاغطاً على إدارة التكاليف في الشركة. لقد كانت مستويات الأسعار ودرجات جودة الخدمات المقدمة من الشركة غير متناسبة مع بعضها البعض. لذلك فقد قرر فريق الإدارة بالتعاون مع إدارة المبيعات والتسويق أن يعملوا على تغير هذا التطرف بين الأسعار والجودة.  فقاموا  بوضع إستراتيجية وأتبعوها بخطة تسويقية. وحددوا الاحتياجات التدريبية. ومن ثم تمت مناقشة كل هذا مع المدراء الإقليمين وتنفيذه تباعاً.
لقد كان أول ما قام به فريق الإدارة هو إقرار منع الاعتماد على السياسات السعرية في المستقبل ذلك أنهم قرروا أن يكون مستوى الجودة هو النقطة الأساسية في التعامل مع الزبائن. وبدأ شعار شركة (ج.م.ف) يظهر على جميع الشاحنات وعلى شرائط كتانية على أذرع سائقيها. وقد كان شعار شركة (ج.م.ف) هو: “من دواعي سرورنا أن نعمل مع”. ميشيل أوغستين كان يؤمن بأن الطريقة الواحدة لإحراز التقدم  هي كسر التقليدية ورفع الأسعار عبر الحدود.  ولم يكن غائباً عن الشركة بأن تطبيق مثل هذه الخطة المتطرفة لا يخلو من خطر خسارة زبائن مهمين نتيجة لارتفاع الأسعار. إلا أن الجودة الممتازة للخدمات التي سيتم تقديمها بالإضافة إلى الأفراد المدربين تدريباً جيد جداً سوف يخفف من هذا الخطر. إن هذه الإستراتيجية سوف تسمح لـ (ج.م.ف) أن تحقق قيمة مضافة عالية للاستلام والتسليم. هذا بالإضافة إلى أن الشركة سوف تقدم خدماتها التقليدية للزبائن كخدمة 24 ساعة إيصال للطرود والشحن.
ميشيل وفريقه كانوا قد وضعوا أولوية عالية للتدريب ولاسيما أفراد البيع والتسويق. فنجاح هذه  الإستراتيجية يتوقف على هؤلاء الإفراد وعلى مدى قدرتهم على إقناع الزبائن بأن خدمات شركة (ج.م.ف) كانت تستحق السعر المرتفع. كما ركزوا على الزبائن الراغبين بالخدمات التقليدية. فقد كان فريق الإدارة مقتنع بأنه من غير الممكن تقديم كل شيء لكل الأشخاص في كل الأوقات” وعلى الرغم من أن تقديم خدمات إضافية لجميع الزبائن ورفع الأسعار عبر الحدود قد أدى إلى اختيار بعض الزبائن دون غيرهم إلا أن النتائج بالعموم كانت نتائج ايجابية.
الزيت في الماء العكر
في ذلك الأثناء، كانت نيرلانديا تواجه صعوبات في تبنى التغير. إن اندماج خطوط نيرلانديا مع شركة “نورصن” في بداية عام 1997 كان قد أدى إلى ثورة عارمة في الإدارة والإستراتيجية والتفكير في شركة نيرلانديا الملكية. فقد كان على اللجنة التنفيذية (إكس كم) ضمان تدفقها المالي وتحقيق أرباحها الخاصة.
لقد قامت اللجنة (إكس كوم) بوضع هيكلية جديدة للإدارة والتي كانت تعني بأن مدراء مختلفين عليهم أن يكونوا  مسؤولين عن المدن، المنتجات، والكفاءة. وبهذا فإن المسؤولية أصبحت موزعة على أقسام المنتجات المختلفة. وأن المدراء لم يعودوا قادرين على اتخاذ قرارات فردية. وإنما مع زملائه الذين يتشاركون معه المسؤولية سواء عن المدن أو المنتجات. وقد كان هذا بمثابة عملية لجعل المدراء يعتادون على بعضهم البعض لإدارة أعمالهم. طوني كونفورد وضح ذلك قائلاً:
” كان هناك الكثير للتغير فقد كان على المدراء المتنازعين على مواقعهم الوظيفية أن يكونوا أكثر نضوجاً”
في عام 1997 أصبحت أليس عضوا في أعضاء “إكس كوم” ووفقاً للهيكلية الجديدة كانت أليس مسؤولة وبشكل خاص عن أعمال الطرود في جميع بلدان الشركة.  وقد ابلت أليس بلاءً حسناً في وظيفتها المركبة (عضوا في اللجنة ومدير إدارة ج.م.ف) دون أن تقوم بأي تداخل فيما بينهما.  فعند حدوث أمراً ما يتعلق بمصالح نيرلانديا كانت أليس تقوم بذكره بوضوح شديد لشركة (ج.م.ف) والعكس بالعكس. أن أسلوبها المفتوح هذا كان قد دفع الجميع إلى احترامها.
لقد كان توظيف أليس عضواً في (أكس كوم) أمراً مميزاً بالنسب له فقد كانت المرأة الأولى التي تحصل على أعلى المناصب الإدارية في نيرلانديا. أقر جميع زملاء أليس  في (إكس كوم) بأنها دون أدنى شك تمتلك  قدرة مميزة في النظر إلى الأمور من جهات مختلفة”
إن اسلوب أليس الابتكاري كان قد مكنها من تحليل وفهم الشركة بشكل شمولي وبسرعة كبيرة. إن فهمهم للطبيعة الإنسانية كان مكملاً لخلفيتها المهنية القوية ومهاراتها الفنية العالية. وعن هذا قال أحد زملائها في (إكس كوم):
” إن أليس تتصرف بقوة انطلاقاً من عاطفتها، أليس إنسانة ذات حدس عال، وعندما تثق بك كانسان فسوف يكون الأمر ذاته في العمل”.
كما قال مراقبها بأنها:
” أنها شخص أرقام وأفراد: تنظر من مستوى عال ولكنها واعية لجميع التفاصيل”
في منتصف عام 1998  أصبحت لجنة (إكس كوم) تحت إشراف طوني كونفورد. وقد بذل كونفورد جهداً كبيراً لجعل هذه اللجنة تعمل كفريق. وقد جعل  هذا  أليس تشغر بالارتياح لوجود شخص يقوم بجمع الأجزاء المتفرقة.
في نهاية عام 1998نجحت نيرلانديا وحققت أرباحاً عالية كان معظمها نتيجة لنجاح شركة (ج.م.ف).
تحقيق التوازن
في كانون الثاني لعام 1998. أعادت أليس النظر إلى ما حدث في السنوات الماضية فقد كانت الشركة قد حققت نمواً كبيراً وأصبحت الخسائر التي عرفتها الشركة في بداية التسعينات في طي النسيان.كما كان الزبائن راضين عن معدلات الأسعار والجودة.
لقد كان على فريق الإدارة أن يجتمع لمرتين في كل سنة للتفكير حول الاستراتيجيات، الأولويات، وتحفيز الأفراد كافة بما فيهم فريق الإدارة.  وفي أحد هذه الاجتماعات والتي كان من المقرر فيها مناقشة خطة عام 2005 تلقت أليس رسالة غير مباشرة من أعضاء فريق الإدارة بأنها “تمضي سريعاً جداً وأن عليها أن تبطأ من هذه الوتيرة هذه وأن تعطي لنفسها ولأفرادها الوقت الكافي لكي يعتادوا على التغير، وبأن الوقت قد حان لشيء من السلام والهدوء داخل الشركة. وبأنهم كشركة يحتاجون لتحديد الأولويات معينة وتجاوز أولويات أخرى. وأكثر من ذلك فإن عليهم أن يتأكدوا بأن جميع الأهداف الأولية قد تم تحقيقها”.
لقد أدركت أليس بأنها لم تعط نفسها الوقت الكافي لوضع أولوياتها وصنع قراراتها. تقول أليس في هذا:
“في السنة الماضية كنت أعمل طوال الوقت وكثير من الأشياء كانت تحدث في نفس الوقت. وكنت أضع أولوياتي وفقاً للقرارات اتخذتها بناء على ما لا يجب عمله. إلا أنني أدركت فيما بعد بأن هذه الحال ليست ما ارغب بالاستمرار عليه، وبالتالي اتخذت قرارات غيرت عدد من الأمور تغييراً جذرياً”.
إن هذه النظرة الجديدة كانت قد وجهت أليسا لاتجاهين أساسيين حيث أصبحت أليس أكثر انتقائية للمواعيد التي تضعها على أجندتها. كما وضعت أليس نظام للاجتماعات بحيث يسمح لها بمعرفة ما يجري ونفس الوقت يعطي الأفراد المزيد من المرونة. لقد أصبحت شركة (ج.م.ف) شركة ذات توسع أفقي فقد كان هناك 19 مكتب إقليمي وفريق إدارة يضم سبعة من الأعضاء الذين يتوجب عليهم تقديم التقرير إلى أليس مباشرة. ولكل واحد من أعضاء فريق الإدارة السبعة قامت أليس بوضع استمارة للتقييم تستخدمها للمناقشة مرة في السنة. وعلى الرغم من أن هذا قد استغرق وقتاً طويلاً ليس منها فقط وإنما من قبل الجميع إلا أن هذا كان مبدأ أليس في جعلهم يدركون رؤيتها لتطورهم وللجوانب التي يمكن تطويرها أكثر. وكذلك فقد قدمت أليس جلسات للتقييم وللتغذية العكسية. إذا كان باستطاعة أليس أن تسأل فرق العمل الإقليمية وكذلك فريق علمها الخاص حول رأيهم وأحكامهم على المدراء الإقليميين وعنها شخصياً. أكدت أليس دوماً على أن كل شخص باستطاعتها دوماً أن يكون مباشراً وصادقاً معها. وفي هذا تقول أليس:
” على الأفراد دائماً أن يتحدوا مدرائهم”.
في البدء كان الجميع متخوفاً إلا أن ذلك سهل كثيراً التواصل بين المدراء الإقليمين وبين فرق الإدارة الإقليميين. فقد تم إيجاد نظام يسمح كل ستة أشهر بإجراء تصوير تلفزيوني حول مواضيع وأوقات مختلفة تسمح لجميع العاملين بالتعبير عن وجهات نظرهم.
استمرت أليس باستثمار الوقت للعمل على بناء الفريق. كما شجعت كثيراً الاجتماعات بعيداً عن موقع العمل. فقد كانت  تؤمن بأن الأفراد عندما يكونون سعيدين وراضين عن أنفسهم يكونون كذلك في العمل وأن الطاقة الإيجابية هي عنصر حيوي في شركة مثل (ج.م.ف). كما كانت أليس مقتنعة بأن حشد طاقات الأفراد بالاتجاه الصحيح يمكن من تسلق أعلى الجبال معا. وفي هذا يقول أحد زملائها.
“لقد أمنت أليس بأن على القائد أن يكون ملهماً بشيء ما. أما من أين يأتي هذا الإلهام فهو لا يعني أي فرق. أن ما تؤمن به هو أنت. وهو ما يساعدك لأن تكون مستقلاً في طريقتك لأداء عملك.  لقد كان هذا يريحني  لأنني أستطيع أن أكون نفسي. لقد أوجدت أليس فضاء آمن”
على الرغم من كل ذلك فلم يكن كل شيء وردي. فقد أدرك فريق الإدارة بأنه لا يزال هناك الكثير من العمل لتحقيق ثقافة الشفافية و الابتكار ولاسيما على مستوى المتاجر. فالأفراد العاملون في المتاجر كانوا يميلون إلى أن يكونوا تقليدين. كما أنهم كانوا الأكثر تخوفاً من دخول هذه الثقافة إلى مجالات عملهم. وفي هذا يقول رئيس مجلس العمل والذي كان قد بدأ عمله مع شركة (ج.م.ف) كسائق يقول:
“عندما انضممت إلى شركة ج.م.ف منذ 28 سنة كان للشركة شكلاً مختلفاً تماماً.  فعند مرور المدير الكبير، يقف الجميع خلف مكاتبهم. وحتى عندما كنا نرغب بمغادرة مكاتبنا لإحضار كوب من القهوة كان علينا أن نضع علينا سترتنا وأن نتأكد من ربطة عنقنا. في الأسبوع الماضي عندما كنت مغادراً اجتماع مساهمي نيرلانديا. رأيت أليس تغادر على دراجتها والتي لم تكن حتى دراجة نسائية وإنما دراجة رياضية لرياضي حقيقي. إن هذا مختلف تماماً”
لقد حظيت أليس باحترام وثقة جميع العاملين في (ج.م.ف): السائقين، فارزي الطرود، ومسئولي الموظفين.  وكانوا يتوقون إلى زيارتها، ويدركون بأنها تدافع عن مصالحهم. إلا أن أليس كانت مدركة بأن ولائهم الشديد لشركة (ج.م.ف) كان مرتبطاً بظروف العمل الجيدة التي تقدمها شركة  لموظفيها. والتي تبدأ بالضمان الاجتماعي والرواتب العالية وتنتهي بالذاتية والصلاحية لأداء الأعمال. لقد كان هذا هو الحال حتى قبل مجيء أليس. وبالتالي فقد كان واضحاً بأن لديهم حافزاً قوياً للبقاء في الشركة بغض النظر عن وجود  “مشاعر العائلة” أو عدم وجودها.
لقد كان لأليس وفريق إدارتها صورة مشرقة لخدمات شركة (ج.م.ف) تتضمن استخدم الإنترنت وتعقب الخدمات. فالزبائن يستطيعون أن يتعرفوا عن طريق الإنترنت على نوع من البضائع التي سوف يستلمونها وزمن استلامها. وكذلك فقد كان فريق الإدارة مدركاً لتحديت الأخرى والتي فرضتها التجارة الالكترونية؟ وأثر ذلك على قنوات التوزيع؟ ومدى تأقلم الأفراد مع ذلك؟ ومدى استعداد شركة (ج.م.ف) لذلك؟
غداً
أن التحول المستمر في شركة (ج.م.ت) قريباً سوف يأخذ منحى جديد. فعلى الرغم من أن شركة (ج.م.ف) تعتبر واحدة من أكبر الشركات الموزعة للطرود  ولها حصة سوقية في هولندا بلغت في عام 1999 حوالي 41% إلا أنها لم تكن قادرة على الوصول إلى احتلال أعلى موقع في قطاع  النقل البري في أوروبا. في آذار عام 1999. كان قد تم الإعلان بأن أحد الشركات الألمانية الكبرى (بوستال جانيت، بوست أ.ج) سوف تقوم بشراء نيرلانديا بـ 600 مليون دولار. إن مثل ه    ذا الاندماج لن يبدل العمليات في شركة (ج.م.ف) وعلى الأغلب فأنه سوف يطور العمل  فالشركتان متكاملتان ذلك أن شركة (بوستال جانيت بوست أ.ج) لا تواجه  أي منافسة لـ (ج.م.ف).  إن شركة (ج.م.ف) سوف تحافظ على اسمها وتستمر بالقيام بأعمالها كما السابق. أما بالنسبة للأفراد في (ج.م.ف) فقد كان هذا الاندماج يقدم لهم فرصة مستقبلية جديدة أكثر وضوحا وثقة.
ماذا يعني كل هذا لأليس؟ فالمدير الجديد سباستيان فان كيجك  ألماني الجنسية ويقارب عمره عمر أليس. أليس لا تتكلم اللغة الألمانية بشكل جيد جداً على الرغم من أن لغة العمل هي الإنكليزية. وسوف تصبح عضواً في المجموعة التنفيذية لأقسام شركة (بوستال جانيت، بوست أ.ج) العالمية وسوف تستمر بإدارة شركة (ج.م.ف) وغيرها من فروع شركة (بوست، أ.ج) وكجزء من اللجنة التنفيذية المتعددة الجنسيات كيف ستتمكن أليس من متابعة دورها للتخفيف من التوتر في بيئة العمل. بعض المدراء الألمان يعرفون بأنهم مدراء دكتاتوريون، فهل ستستطيع أليس بنمطها القيادي أن تعمل في هذه البيئة الجديدة؟ وهل مهاراتها بإدارة الأفراد ستكون موضوع تقييم؟ وهل كونها امرأة سيكون عاملاً مؤثراً؟
وهل سيمنحها المدير الجديد فترة زمنية ليرى ماذا باستطاعتها فعله؟ وهل عليها أن تناضل من جديد لإثبات نفسها؟
والأهم من ذلك كله هل سيصلح أسلوب  أليس في العمل والذي كان قد أثبت نجاح في السابق في هذه البيئة الجديدة؟ بعض أفراد فريقها قال أنه من المهم جداً لأليس أن تكون مرتاحة في المنظمة الجديدة؟ وبعضهم قال بأنها لن تكون سعيدة بالعمل في مؤسسة ألمانية تقليدية. فعلى الرغم من أنها قد تكون محظوظة لأن السيد سباستيان يتكلم الهولندية ولديه خبرة عمل في هولندا. إلا أنه مماذا سيحدث لو تم استبداله بمدير أخرى؟  لقد بدت أليس واثقة من مستقبل الشركة الجديدة،  وبناء عليه افترض الجميع بأن كل الأشياء على ما يرام. ولكن ما الذي سيحدث لشركة (ج.م.ف) إذا ما خف حماس أليس في الظروف الجديدة؟

الجلسة الخامسة:
ورقة عمل رقم (9): أليس في بلاد العجائب- أسئلة للنقاش
إن الأهداف العظيمة تأتي من خلال تمكين الأفراد من حولك ليكونوا قادرين على تحقيق قدراتهم الكامنة. في هذه الحالة الدراسية سوف نقوم بمناقشة معنى التمكين وتحديد أنماط السلوكيات التي تمكن الأفراد.
1-    صف النمط القيادي لأليس وسلوكياتها القيادية. إلى أي حد هذه السلوكيات ملائمة أو غير ملائمة؟ وما هو أثر سلوكياتها على الآخرين، وخاصة تلك المتعلقة باحترام الأداء؟
2-    يقال عادة بأن كل القادة يحتاجون إلى “رؤية”، عندما ابتدأت أليس عملها كانت رؤيتها الوحيدة هي إيجاد رؤية، إلى أي مدى يعتبر هذا فعالاً؟ ولا سيما عند الحاجة لوجود أفراد متمكنين؟
3-    إلى أي مدى ترى بأن النمط القيادي لأليس وسلوكياتها القيادية مشابهة لنمطك القيادي وسلوكياتك القيادية؟ ما هي تجاربك السابقة في تمكين الأفراد؟ وماهي أكبر التحديات؟ وما هو أثر هذا التمكين؟

الجلسة الخامسة: الشفافيات
الشفافية رقم (9)
القيادة تعني التواصل فهي تتطلب مجموعة من الأفراد تربط بينهما علاقة ما
لا أحد يمكنه القيادة في عزلة تامة
القيادة هي شكل من أشكال التواصل
وبالتالي فطريقة القيادة ذات  صلة وثيقة بطريقة التواصل
الشفافية رقم (10)
تركز القيادة الأفقية على الحوار بين الأفراد الذين يحترمون آراء بعضهم البعض- حتى عندما تكون مختلفة.
يبدأ هذا بالتخلي عن أحكمنا المسبقة وكراهيتنا وتفادي الأحكام الصارمة وأن نتعلم ألا نفرض أفكارنا على الآخرين.
وأن نتقبل الاختلاف ونسيطر على غضبنا ونقدر حسنات الآخرين ونعترف بمواهبهم ونسامح
الجزء الثاني: التواصل مع الآخرين
الجلسة التدريبية السادسة        كيف نمكن بعضنا بعض؟
في هذه الجلسة التدريبية سوف نقوم بـ:
–    تحليل معنى التمكين
–    نقاش قيم تمكين الآخرين طويلة الأمد
–    دراسة السبل التي تخول القائد تمكين الآخرين
–    استعراض استراتيجيات المتدربين لتمكين الآخرين

الجلسة السادسة:

خطوات تنفيذ الجلسة (6):كيف نمكن بعضنا بعضاً؟
الرقم    الفعالية    الزمن بالدقائق
التقديم
1    يسأل المدرب/الميسر عن ” مفهوم التمكين والسبل التي تمكن القائد من تمكين الآخرين”
ويتلقى إجابات المتدربين وتعليقاتهم     15 دقيقة
التنفيذ
2    يطبق المدرب/الميسر التمرين رقم (3): تمكين الآخرين    30 دقيقة
يطبق المدرب/الميسر التمرين رقم (4): استيعاب الاختلاف والتنوع    30 دقيقة
التقييم
3    يعرض المدرب/الميسر شفافيات الجلسة ويربط ذلك بنتاج عمل المجموعات.    15 دقيقة

الجلسة السادسة:
تمرين رقم (3): تمكين الآخرين
صمم هذا التمرين خصيصاً ليشكل تجربة قصيرة عن كيفية تمكين بعضنا البعض من خلال تبادل المعلومات المفيدة. ويمكن للمدرب/الميسر أن يحفظ الوقت خلال هذا التمرين. حالما تعطي إشارة الانطلاق للبدء بهذا التمرين يتعين على كل متدرب/ة أن يجد شريك.
يتحدث الشريكان في كل مجموعة لمدة خمس دقائق على أن يؤمن كل منهما المعلومات المطلوبة لالحقا. ويمكن للشريكين أن يتبادلا الأدوار في الرد على الأسئلة المطروحة، أو يمكن لكل منهما أن يجيب على الأسئلة الثلاثة معاً

حدد أمراً يعجبك في الشخص الآخر (أفكاره، طريقة عمله، أو استماعه، أو طريقة كلامه، الخ)
صف نشاطاً تود القيام به مع الشخص الآخر
هل من نصيحة يمكن أن تسديها لمساعدة الشخص الآخر.
بعد انقضاء الدقائق الخمسة، يطلب المسؤول عن الوقت من الجميع البحث عن شريك أخر يعيد معه التمرين نفسه.
بعد أن يتحدث كل متدرب إلى خمس شركاء، تعود المجموعة التي التجمع لنقاش التمرين والنظر في الأسئلة التالية:
ماذا كان الجزء السهل من التمرين؟ ماذا كان الجزء الصعب؟
هل كانت المعلومات التي قدمها المتدربون الآخرون مفيدة بشكل خاص؟ في هذه الحالة ما هي هذه المعلومات؟ ولماذا فرحت بها؟ هل بسبب الطريقة التي قدمها بها الشريك؟ أو بسبب المعلومات نفسها؟
على ساعدك التمرين على التعرف أو تعميق معرفتك ببعض المتدربين في الدورة التدريبية؟
هل ولد التمرين المزيد من الثقة؟ هل كان التواصل منفتحاً وصريحاً؟ برر أجابتك؟
هل عزز التمرين شعورك نحو المجموعة ككل؟ برر إجابتك؟
الجلسة السادسة:
تمرين رقم (4): استيعاب التنوع والاختلاف
يختار المدرب/الميسر مشروعاً افتراضياً وقابلاً للتطبيق ترغب المجموعة في العمل عليه.
يناقش المدرب/الميسر ويحاول التوصل إلى اتفاق حول “مجموعة ما” ( مجموعة مهنية أو أجيال مثلاً) كان للمتدربين علاقات عمل نادرة معها أو أوجه تشابه قليلة.
يطلب المدرب/الميسر من المتدربين دراسة النواحي التي يستفيد منها المشروع من مشاركة هذه ” المجموعة”.
يطلب المدرب/الميسر من المتدربين وضع استراتيجيات تضم “المجموعة” في فريق العمل على أن تؤدي هذه الاستراتيجيات إلى رفع درجة التفاهم بين الجميع. كيف يمكن لفريق العمل أن يخلق بيئة مناسبة للجهتين تقيم مواطن قوة الآخر وتشجع التعاون؟

الجلسة السادسة: الشفافيات
الشفافية رقم (11)
علينا أن نتعلم كيف ننظر إلى الآخرين على أنهم كائنات بشرية
حقيقية مفطورة على الخير
وعلينا أن نقنع أنفسنا بأنهم راغبون في التعلم لكي يصبحوا أفرادا صالحين أكثر وفي العمل لا سعياً وراء المكافآت أو الجاه بالدرجة الأولى بل لأجل العمل في حد ذاته.
الشفافية رقم (12)
أن الهدف الأسمى هو أن يصبح الجميع شركاء في تحديد الأهداف والسعي إليها وتحقيقها بما يعود بالفائدة على الجميع. إن وجود مثل هذه الشراكة ممكن.
وعلينا أن نجرب جميع المحاولات لبناء البنى الاجتماعية والاقتصادية والسياسية التي تمكننا من بلوغ حياة صالحة وديناميكية مثمر

الجزء الثالث: استحداث شراكات للتعلم
الجلسة التدريبية السابعة        كيف نبحث عن أهداف مشتركة؟

في هذه الجلسة التدريبية سوف نقوم بـ:
–    البحث في استراتيجيات تحديد الأهداف المشتركة بين أعضاء المجموعة أو المنظمة.
–    تحديد سبل بلوغ الرؤية المشتركة من خلال العمليات التشاركية.
–    نقاش كيف يمكن للمنظمات أن تشارك رؤيتها مع الآخرين بهدف إفادة أكبر عدد ممكن.

الجلسة السابعة:

خطوات تنفيذ الجلسة (7):كيف نبحث عن أهداف مشتركة
الرقم    الفعالية    الزمن بالدقائق
التقديم
1    يسأل المدرب/الميسر عن ” سبل بلوغ الرؤية المشتركة”
ويتلقى إجابات المتدربين وتعليقاتهم     15 دقيقة
التنفيذ
2    يطبق المدرب/الميسر التمرين رقم (5): التوصل إلى رؤية جماعية من خلال المعاني المشتركة    60 دقيقة
التقييم
3    يعرض المدرب/الميسر شفافيات الجلسة ويربط ذلك بالكيفية التي يمكن للمنظمات المختلفة أن تتشارك بالرؤية.    15 دقيقة

الجلسة السابعة:
تمرين رقم (5): التوصل إلى رؤية جماعية من خلال المعاني المشتركة
يعيد المدرب/الميسر لكل من المتدربين “بيان الرؤية الشخصية” الذي تم الطلب من المتدربين في الجلسة الرابعة، التمرين رقم (2) كتابته                                                       يمنح المدرب المتدربين بعض الوقت ليتذكروا ما دونوه في “بيان الرؤية الشخصية” والتفكير في الأسباب التي حملتهم على اختيار هذه الرؤية.
أن تكوين المعاني المشتركة توجه تكيفي ومرن لتحديد الأهداف يتأثر باختلاف تكوين المجموعة والتواصل المستمر ما بين أعضائها على مر الزمن. فعندما تعتمد مجموعة ما معان مشتركة، يقوم كل الأعضاء فيها بالتحرك ضمن إطار محدد تتشارك فيه الملكية والمسؤولية
يوزع المدرب/الميسر المتدربين في مجموعات عمل بواقع (5) افراد في كل مجموعة وتعين كل مجموعة مقرراً لها. ويطلب المدرب/الميسر من أعضاء كل مجموعة أو ممن يرغب منهم، أن يقرأ بصوت عال بيان الرؤية الذي حدده في الجلسة الرابعة، أو قراءة نسخة معدلة عنها تتماشى مع أفكاره وتمنياته الحالية.يشرح العضو بعدها بإيجاز (في مدة لا تزيد عن خمس دقائق للمتدرب الواحد) القيم والخبرات الشخصية التي ارتكز عليها في صياغة هذا البيان.
بعد أن ينتهي كل فرد من أفراد المجموعة من عرض “بيان الرؤية الشخصية” يطلب المدرب/الميسر إلى المجموعة أن تفكر بالأسئلة التالية (يقوم مقرر كل مجموعة بتدوين الملاحظات على لوح أو ورق قلاب):
ما هي الخبرات، التطلعات أو القيم المشتركة بين أفراد المجموعة؟
هل برزت أهداف شخصية (مرتبطة بخيارات الفرد الشخصية، أو عائلته أو ظروفه الآنية) أومؤسساتية (تنظيمية) أوعامة (اجتماعية، اقتصادية، سياسية، أو غيرها من الغايات المرتبطة بمجتمع الفرد وبيئته) متشابهة بين بيانات الرؤية الشخصية؟ في حال الإيجاب، حددها.
يطلب المدرب/الميسر من المجموعة أن تقترح بيانات رؤية مشتركة يمكن أن تحفز المشاركين/ت. ويمكن ربط الرؤية بأهداف المشاركين الشخصية أو الأهداف العامة المشتركة فيما بينهن. ويمكن للمشاركات عندها صياغة مسودة لبيان رؤية موحد ومشترك يتمتع بدعم المجموعة ويعرض مصالح أفراد المجموعة كلهم.
ملاحظات بعد الانتهاء من التمرين
على المدرب/الميسر أن يحتفظ بنسخة من هذا البيان حيث أنه سيعاد استعماله في الجلسة الثامنة.
الجلسة السابعة: الشفافيات
الشفافية رقم (13)
يقوم التعلم المبني على الفريق على نوع من الحوار يسمح بخلق تآزر-أي تنسيقاً ووحدة وروحاً للتعاون تكون نتائجه أفضل من نتائج العمل الفردي.
والتآزر لا يعني مطلقاً أن يوافق الجميع على كل شيء بل يعنى أنه:
نظراً لكون الأفراد قد تعلموا كيفية تقييم واحترام بعضهم البعض، فإنهم قادرون على المساهمة في المسار الذي يسمح لهم بالتوصل إلى نتائج مشتركة يعتبرها كل واحد منهم ملكاً به

الجزء الثالث: استحداث شراكات للتعلم
الجلسة التدريبية الثامنة        ما هي خطتنا للعمل؟

في هذه الجلسة التدريبية سوف نقوم بـ:
–    التأكيد على أهمية خطة عمل أي منظمة.
–    التعاون كفريق في اتخاذ القرار.
–    أن نقرر سوية خطة عمل عن طريق عملية المشاركة.

الجلسة الثامنة:

خطوات تنفيذ الجلسة (8): ما هي خطتنا للعمل؟
الرقم    الفعالية    الزمن بالدقائق
التقديم
1    يسأل المدرب/الميسر عن ” أهمية خطة العمل لأي منظمة”
ويتلقى إجابات المتدربين وتعليقاتهم     15 دقيقة
التنفيذ
2    يطبق المدرب/الميسر التمرين رقم (6): وضع خطة عمل    60 دقيقة
التقييم
3    يعرض المدرب/الميسر شفافيات الجلسة ويربط ذلك بأهمية المشاركة في اتخاذ القرار ووضع الخطة طارحاً “الملاحظات بعد الانتهاء من التمرين”    15 دقيقة

الجلسة الثامنة:
تمرين رقم (6): وضع خطة عمل
يطلب المدرب/الميسر من المجموعة في الجلسة السابعة صياغة مشروع أولي موحد حول الرؤية التي يدعمها المشاركون والتي تحظى بدعم المجموعة ككل.
تقوم المقررة في كتابة الرؤية على لوح أو ورق قلاب حتى تنعش ذاكرة المجموعة.
يسأل المدرب/الميسر المشاركين أن يقترحوا أفكار حول سبل تطبيق الأهداف لوضع رؤية المجموعة حيز التنفيذ.
هذه الجلسة هي جلسة بحث عن الأفكار، لذا ليست هناك أفكار ساذجة أو لا صلة  لها بالموضوع. والهدف من البحث عن الأفكار هو التوصل إلى أكبر عدد ممكن منها.
عندما تكتمل اللائحة يطلب المدرب/الميسر من المشاركين الإجابة عن الأسئلة التالية وعمل التعديلات اللازمة للقائمة                                                                 يجب وضع لائحة على الأقل لثلاثين تطبيق محتمل
أي من الأفكار الموجودة في اللائحة ممكن أن تندمج أو تتشابه جداُ بحيث تكون نفسها من الناحية العملية؟ قم بإعداد لائحة جديدة تضم الأفكار الأكثر قبولاً للتطبيق.
أي من الأفكار الموجودة في اللائحة غير عملية؟ عندما يتم الاتفاق على هذه الأفكار اشطبها من اللائحة.
في أي ترتيب ستقوم المجموعة بوضع الأفكار المتبقية بسبب حسب الابتكار والإبداع فيها؟ رقم الأفكار بحسب الترتيب الذي تفضله المجموعة، بدءاً بالرقم (1) للفكرة المفضلة.
في أي ترتيب ستقوم المجموعة بوضع الأفكار من حيث كونها عملية وممكن تطبيقها؟ فرق بين هذا الترقيم والترقيم السابق عن طريق استخدام نوع مختلف من الترقيم أو لون قلم آخر أو بأي طريقة أخرى. رقم الأفكار حسب الترتيب الذي تفضله المجموعة بدءاً بالرقم (1) للفكرة الأكثر واقعية.
بعد جمع المعلومات حول الطرق الممكنة لتطبيق الرؤية، أجعل المجموعة تراجع القائمة وتقرر سوية خطة/خطط العمل.

ملاحظات بعد الانتهاء من التمرين
هل جعل التمرين أعلاه مشاركتك أسهل أو أصعب في نقاش اتخاذ القرار؟
هل كانت عملية وضع الأفكار عملية مساعدة؟ لماذا؟
هل أنت راضي/ة عن خطة العمل الأخيرة؟ هل شعرت أنك ساهمت في قرار وضعها؟ ولماذا؟
هل لاحظت أن أياً من المشاركين تكيف مع أفكار الآخرين أو استند إليها؟ أو تعلم منها؟
هل شاركت في اتخاذ قرارات جماعية تمت بطريقة أخرى؟ إذا كانت إجابتك نعم، كيف تم النقاش؟ هل كان هناك مشاركة من قبل الجميع؟ وهل كنت راضياً عن القرار النهائي؟
هل تعتقد أن هناك فرقاً بين مجموعة اتخاذ قرارات مؤلفة من المدراء فقط أو من جميع العاملين؟ ولماذا؟

الجلسة الثامنة: الشفافيات
الشفافية رقم (14)
إن عملية تحديد هدف معين وصياغته تعني المشاركة في عملية التعلم وهي في نفس الوقت عملية المشاركة في ممارسة السلطة.
لا يمكن انتقاء الأهداف الواقعية من دون أن نأخذ أيضاً في الحسبان الموارد البشرية والمادية الراهنة أو التي من الممكن توفيرها لتحقيق الأهداف المرجوة.

الجزء الثالث: استحداث شراكات للتعلم
الجلسة التدريبية التاسعة        كيف نتقاسم المسؤوليات والنتائج؟

في هذه الجلسة التدريبية سوف نقوم بـ:
–    العمل كفريق من أجل خلق منظمة افتراضية تتضمن كافة المواصفات الإيجابية التي تم ذكرها سابقاً.

الجلسة التاسعة:

خطوات تنفيذ الجلسة (9): كيف نتقاسم المسؤوليات والنتائج؟
الرقم    الفعالية    الزمن بالدقائق
التقديم
1    يسأل المدرب/الميسر عن ” أهمية خطة العمل لأي منظمة”
ويتلقى إجابات المتدربين وتعليقاتهم     15 دقيقة
التنفيذ
2    يطبق المدرب/الميسر التمرين رقم (7): إنشاء منظمة تعليمية (القسم الأول)    60 دقيقة
التقييم
3    يعرض المدرب/الميسر شفافيات الجلسة ويربط ذلك بأهمية المشاركة في اتخاذ القرار ووضع الخطة طارحاً “الملاحظات بعد الانتهاء من التمرين”    15 دقيقة

الجلسة التاسعة:
تمرين رقم (7): إنشاء منظمة تعليمية (القسم الأول)
    يقوم المدرب/الميسر بتأليف فرق من ثلاثة إلى أربعة أشخاص لاختيار قضية ما (مؤسساتية، وطنية، دولية) يرغب بمعالجتها. قد تكون القضية واسعة النطاق مثل وضع حد للجوع أو خاصة بمكان أو زمان معين مثل تنظيف نهر بردى، أو إلغاء بعض الدوائر الحكومية واستبدالها بأخرى، او المكاتب المفتوحة.
بعد اختيار القضية المشتركة، يناقش الأعضاء في كل مجموعة كيفية إنشاء منظمة أو مؤسسة لمعالجة القضية مع تعليل القرارات المتخذة. ومن بين الأمور الواجب التطرق إليها عند تأسيس المنظمة:
الأسم
التصور
الأهداف
البنية
عدد الموظفين/ات وخبراتهم
كيفية اتخاذ القرارات على مستوى المؤسسة
كيفية مشاركة المسؤوليات على مستوى المؤسسة.
أول مشروع أو نشاط
ثاني مشروع أو نشاط
معايير قياس النجاح/الفعالية
يتم اختيار مقرر/ة لكل فريق يتولى تدولي وصف المنظمة والمسار الذي تم التوصل من خلاله إلى اتفاق حول اسمها وأهدافها وبنيتها… ويتعين على كل مقرر/ة وصف تنظيم الفريق أمام المجموعات المشاركة في ورشة العمل. وتطرح بعدها اسئلة على كافة الأعضاء في الفريق حول كيفية اتخاذ بعض القرارات وسبب اتخاذها.

الجلسة التاسعة: الشفافيات
الشفافية رقم (15)
أن العمل الفريقي هو أساس المنظمات التعليمية
وهو يقوم على:
احترام الآخرين
وتقبل التنوع
والتحلي بالسخاء على المستوى الفردي،
والقدرة على حل النزاعات
وإشراك كل عضو في اتخاذ القرارات وتنفيذها
وتكوين الفرق على مستوى المنظمة

الجزء الثالث: استحداث شراكات للتعلم
الجلسة التدريبية العاشرة        ما هي المنظمات الناجحة؟

في هذه الجلسة التدريبية سوف نقوم بـ:
–    نقاش أهمية مشاركة الخبرات والتعلم من الآخرين لتحقيق أهداف المنظمة.
–    مشاركة تعريف المتدربين للمنظمات الناححة
–    تقييم مدى نجاح منظمات الفرق الافتراضية في الوصول إلى أهدافها.
–    تقييم أهداف وإنجازات ورشات العمل خلال العشر جلسات السابقة.

الجلسة العاشرة:

خطوات تنفيذ الجلسة (10): ما هي المنظمة الناجحة؟
الرقم    الفعالية    الزمن بالدقائق
التقديم
1    يسأل المدرب/الميسر عن ” تعريف المنظمة الناجحة”
ويتلقى إجابات المتدربين وتعليقاتهم     15 دقيقة
التنفيذ
2    يطبق المدرب/الميسر التمرين رقم (8): إنشاء منظمة تعليمية (القسم الثاني) مع عرض شفافية الجلسة.    60 دقيقة
التقييم
3    يوزع المدرب استمارة تقييم التدريب    15 دقيقة

الجلسة العاشرة:
تمرين رقم (8): إنشاء منظمة تعليمية (القسم الثاني)
يطلب المدرب/الميسر من مقرر/ة كل فريق في الجلسة التاسعة تقديم تقرير عن منظمة فريقه الافتراضية، عليها ذكر اسم المنظمة، أهدافها، تركيبتها، ونشاطاتها وأيضاً الآليات التي اتبعتها حتى تم الاتفاق عليها من قبل الفريق.
قبل أن يبدأ المقرر/ة الأول بالكلام على المدرب/الميسر أن يقرأ القائمة التالية لأعضاء ورشة العمل ليأخذوها بعين الاعتبار عند تقييم منظمة كل فريق.
هل المنظمة عملية؟
هل تركيبتها وأهدافها مرنة بحيث تستطيع أن تنمو تتكيف مع الظروف المستجدة؟
هل تستفيد المنظمة من نقاط القوة لدى طاقمها؟
هل تساعد نشاطاتها على تحقيق أهدافها؟
هل تتوافق المنظمة ومعاييرها الخاصة للنجاح و/أو الفعالية؟
هل هي منظمة تعليمية؟ لماذا؟
بالإضافة إلى نقاش أوضاع المنظمات المختلفة ونشاطاتها، يجب على المتدربين أن يتفحصوا كيف توصل كل فريق إلى قراراته.
بعد أن يقدم كل مقرر/ة وصف منظمة فريقه وبعد أن يتم تقييمها بشكل كامل من قبل الآخرين في ورشة العمل، تناقش المجموعة كاملة الأسئلة التالية:
كيف تشارك أعضاء الفريق في تحمل المسؤوليات؟     كيف توصل أعضاء الفريق إلى اتخاذ قرارهم؟
هل من الواضح إن أكثر الأعضاء متفقين على الخيارات وقادرات على تعليلها في هذا التمرين؟
ما هو الجانب الأكثر متعة في هذا التمرين؟
هل يرغب أي عضو من أعضاء الفرق بترجمة إحدى هذه المنظمات الافتراضية على أرض الواقع؟

الجلسة العاشرة: الشفافيات
الشفافية رقم (16)
في المنظمة التعليمية
لا تكون السلطة إلزامية،
بل هي من مكونات مسار الحوار
الجلسة العاشرة: أسئلة تقييم التدريب
على الميسر/المدرب أن يدون الملاحظات التالية على اللوح خلال نقاش المجموعة:
ماذا حققت خلال هذا التدريب مما كنت قد توقعت أن تحققه؟
هل كان لديك أهداف لمشاركتك في هذا التدريب لم تتم تلبيتها؟ إذا كانت إجابتك نعم، ماهي تلك الأهداف؟
خلال تقدم جلسات التدريب، هل أصبح من السهل عليك المشاركة في النقاش؟ إذا كانت أجابتك نعم، لماذا؟
ما الذي أعجبك أو لم يعجبك بالنسبة إلى بنية الجلسات؟
خلال الجلسات العشر الماضية، ما هو التمرين الأكثر متعة وإفادة، وكذلك من النقاشات والتجارب؟ لماذا؟
ما أكثر درس أو أفكار استفدت منها من خلال ورشة العمل والذي تنوي ممارسته في عملك؟ كيف ستغير تصرفاتك أو خيارتك في المستقبل كنتيجة لهذا التدريب؟
ما هي الاقتراحات التي تقدمها للتدريب القادم؟

استمارة تقييم “التدريب على بناء القيادة”
الرجاء تقييم تدريب “بناء القيادة” من خلال وضع أشارة في الخانة المناسبة. إن إجابتكم على هذه الاستمارة سيساعد على تحسين وتطوير برامج التدريب القادمة (يبقى تقييمك سرياً إلا إذا رغبت بكتابة اسمك).
التدريب على “بناء القيادة”    أوافق بشدةً    أوافق    لا أوافق    لا أوافق إطلاقا
1- ساعدتني المشاركة في  تدريب “بناء القيادة” على التفكير في مواضيع أواجهها في حياتي اليومية.
2- ساعدتني المشاركة في تدريب “بناء القيادة” على الحد تدريجياً من ترددي في التعبير عن آرائي أمام الآخرين.
3- ساعدتني المشاركة في تدريب “بناء القيادة” على تحسين مهاراتي في الإصغاء للآخرين.
4- ساعدتني المشاركة في تدريب “بناء القيادة” على زيادة ثقتي بنفسي.
5- ساعدتني المشاركة في تدريب “بناء القيادة” على زيادة قدرتي على التواصل الفعال مع الآخرين.
6- ساعدتني المشاركة في تدريب “بناء القيادة” على تحفيزي من أجل وضع تصوري الخاص حول بناء منظمة أفضل.
7- ساعدتني المشاركة في تدريب “بناء القيادة” على تحفيز روح عمل الفريق.
8- ساعدتني المشاركة في تدريب “بناء القيادة” على فهم الحاجة إلى العمل كفريق لمواجهة أي مشكلة تعترضني.
9- أفادني بحث دراسات حالات في النظر إلى التحديات والفرص الملازمة للممارسة القيادة.
أنصح زملائي في العمل بالالتحاق بتدريب مماثل عن “بناء القيادة”.

الرجاء تدوين ملاحظاتك في المساحة البيضاء أدناه أو على الصفحة التالية، حول أي نقطة أحببتها و/أو لم تحبها في هذا التدريب. ماهي التوصيات التي تقدمها ليكون هذا التدريب على “بناء القيادة” أكثر جدوى وإفادة لك وللآخرين؟ لا تترد في مناقشة أمثلة قيادة عايشتها وتقديم أية اقتراحات لتمارين التعلم أو طرح أية مواضيع تستحق التوقف عندها….

استمارة تقييم المدرب/الميسر    أوافق بشدةً    أوافق    لا أوافق    لا أوافق إطلاقا
1- أدار المدرب/الميسر التدريب بوتيرة معقولة- بالسرعة الكافية لتفادي شعور المتدربين بالملل أو التعب لكن بالسرعة الكافية أيضا للسماح لهم بالاستفادة من دراسات الحالات حول القيادة ومن تمارين التعلم.
2- خلق المدرب/الميسر مناخاً مكن المشاركات في ورشة العمل من مناقشة همومهن الشخصية والمهنية الحساسة بكل ارتياح.
3- أراد المدرب/الميسر مشاطرة تجاربه في الحياة العملية مع المتدربين لتحفيز النقاش
4- ساعد المدرب/الميسر المتدربين على فهم التحديات والفرص الملازمة للممارسة القيادة.
5- رحب المدرب/الميسر بتوصيات المتدربين حول المواضيع التي تستحق النقاش وعدلت سير الجلسات العمل على ضوئها.
الرجاء تدوين ملاحظاتك في المساحة البيضاء أدناه أو على الصفحة التالية، حول أية نقطة أحببتها و/أو لم تحبها في تجربتك مع المدرب/الميسر لهذا التدريب. ما هي التوصيات التي تقدمها للمدرب/الميسر ليكون التدريب على القيادة أكثر جدوى وإفادة لك وللآخرين. لا تتردد في مناقشة الاقتراحات حول كيفية تنظيم جلسات التدريب وإجراء تمارين التعلم ومعالجة المواضيع التي تستحق التوقف عندها والتي غالباً ما يتم تجاهلها……

التواصل ضمن إطار ورشة تعلم: توجيهات للمدرب/الميسر

تهدف هذه التوجيهات إلى مساعدتكم كمدربين/ميسرين على استيعاب أهداف جلسات التعلم من حيث اكتساب المعرفة، وأيضاً مساعدتكم على تحقيق أهدافكم الخاصة في تيسير النقاش والتمارين. وتقع على عاتق المدرب/الميسر مراقبة وتوجيه عملية اكتساب المعرفة في كل جلسة تعليمية. وعلى عكس المدرسة أو التدريب التقليدي، فالمدرب/الميسر غير مسؤول عن توجيه المجموعة إلى استنتاجات أو مفاهيم محددة. بل هو مسؤول عن خلق فسحة للمشاركين والمشاركات في جلسة التعلم تسمح لهم، ولك أيضاً، بالاستفادة من أفكار وخبرات الآخرين، ونقاش وجهات النظر المتعارضة ضمن بيئة سليمة، والتعاون سوية من أجل بلوغ التفاهم المشترك. يقوم المدرب/الميسر، أي أنت، بتأمين هذه الفسحة من خلال التخطيط المسبق الدقيق لوضع القاعة والموارد المعتمدة واعتماد منهجيات لتيسير الجلسات وتدعو إلى الاحترام المتبادل والنقاشات العميقة في جو من التعاون المريح.
أهداف التعلم:
ترتكز العملية القيادية التشاركية والشمولية والأفقية على القدرة على تنفيذ بعض الاستراتيجيات القيادية، وأهمها التواصل، الإصغاء  والتوصل إلى تفاهم مشترك وخلق معان مشتركة وتنمية الشركات التعلمية. ويجري طرح هذه الاستراتيجيات مع غيرها من الاستراتيجيات في دورات التعلم المقترحة. وقد ترغب في إحدى جلسات هذا التدريب نقاش وتفصيل معنى هذه المفاهيم والهدف منها.
التواصل: تبدأ جميع أشكال القيادة من التواصل الفعال ، إذا يجب أن يتمتع القياديون/ات بالمهارات الضرورية لأيصال أفكارهم وأهدافهم إلى الآخرين. والقياديون الجيدون يتمتعون بمهارات عالية في المراقبة والاستماع والتعبير والتواصل. لهذا السبب تشدد دورات التعلم على تعزيز مهارات التواصل، وتركز الجلسات الأولية على مهارات التواصل الذاتية والشخصية بينما تعالج الجلسات الأخرى التواصل ضمن فريق وضمن منظمة.
الإصغاء: يكتسب القادة الدعم الإضافي من خلال الإصغاء إلى وجهات نظر الآخرين وأهدافهم. ولا يقتصر الإصغاء على الاستماع إلى ما يقوله المدرب/الميسر أو الزميلة أو المنافسة، إنما يتضمن تقييم الاقتراحات والآراء وتقديرها حق قدرها. فالمستمع الفاعل كالقائد الفاعل يستقي العبر من كل ما يسمعه.
التوصل إلى إجماع: إن التوصل إلى إجماع هو عملية صنع قرارات مهمة جداً لعملية قيادة ناجحة. فمن خلال الحوارات يتوصل الأفراد ضمن الفريق أو المجموعة أو المنظمة الأكبر إلى تحديد النقاط التي يتفقون عليها. وترتكز القرارات على واقع توفر التفاهم المشترك للخيارات والاحتمالات. وتحجم المجموعة عن الإتيان  بأي نشاط يعالج النقاط التي لم يتم التوصل فيها إلى اتفاق مشترك. ومع أن التوصل إلى اتفاق مشترك قد يكون عملية طويلة ومحبطة للعزم، إلا أنها تؤدي إلى قرارات تتفق عليها المجموعة وتقوم بالتالي بدعمها ومتابعتها.
خلق أهداف مشتركة: يمكن للمجموعات الصغيرة كما المنظمات الضخمة الاستفادة من خلق أهداف مشتركة. فالحوار والاتفاق المشترك وتبادل الخبرات تؤدي إلى خلق مجموعة أساسية من القيم والمبادئ يكون الجميع قد شارك إلى حد ما في صياغتها، وبالتالي له مصلحة محددة فيها. أما المعاني المشتركة فهي توجه مكيف ومرن لتحديد الأهداف والتي يتأثر بتشكل المجموعة ومرور الزمن. فعندما تعتمد المجموعة رؤية مشتركة، يقوم كل من الأعضاء فيها بالتحرك ضمن إطار محدد يتم فيه تشارك الملكية والمسؤولية.
تنمية الشراكات التعلمية: تعكس مخرجات الشراكة تفكير ونشاطات المشاركين والمشاركات. فالمنظمة التي ينفذ أعضاءها التعليمات بفعالية ليست شراكة تعليمة عندما لا يسأل الأعضاء عن الهدف من نشاطاتهم أو يقيمون قدراتهم على التحسين، أو يتشاركون العبر التي استخلصوها. وتشكل عملية تنمية الشراكة التعلمية توجهاً تعلمياً للتنمية المؤسساتية ترتكز على الإدراك الذاتي والتفكير الذاتي إلى جانب الإدراك الجماعي والتفكير الجماعي بالنسبة إلى الأفراد الذين أخذوا على عاتقهم تحقيق أهداف الشراكة وتنفيذ الأنشطة ذات الصلة. وبالتالي فإن الشراكة التعلمية هي شراكة يؤدي تفاعل المشاركين فيها إلى إعادة النظر والتقييم والمعرفة التي تعزز أو تسرع تحقيق أهداف الشراكة. وتخلق الشراكات التعليمية بيئات عمل ديناميكية وتشاركية وذات إنتاجية عالية، وتساعد الجميع على اكتساب المعرفة في نفس الوقت الذي يتدربون فيه على زيادة قدراتهم الشخصية وقدرات الشراكة لديهم.
دور المدرب/الميسر:
يستمع المدرب/الميسر الفعال ويتعلم من المشاركين والمشاركات في التدريب. أما دورك فهو تنظيم الاجتماعات وتوجيه المشاركين والمشاركات خلال التمرين. ليس ضرورياً أن تكون خبيراً في العملية القيادية أو أن تعرف جميع الإجابات الصحيحة. فالنقاشات الناجحة سوف تجمع المدخلات والمعلومات من جميع أعضاء المجموعة.
إدارة النقاشات: قد ترغب في توجيه نقاش المجموعة إلى اتجاه جديد من خلال التدقيق المعمق. ولا يترتب عليك توجيه نتائج المناقشات، بل تغيير وجهة النقاش مع الأخذ بعين الاعتبار أنه ما من خيارات صحيحة أو أكثر ملاءمة. ويخلق المدرب/الميسر الناجح محيطاً موثوقاً وحيادياً يشعر فيه المشاركين/ت بالأمان فيعبرون عن أرائهم في منأى عن الحكم عليهم أو مهاجمتهن. ويتضمن ها الوضع مساعدة المشاركين على الاسترخاء بحيث يعبروا عن أرائهم المغايرة لأراء المشاركين الآخرين بطريقة تنم عن عمق التفكير والاحترام المتبادل. لا تخاف من فترات الصمت الطويلة التي قد تتخلل التعليقات أوالمدخلات، فهي الفترات التي يتوقف خلالها المشاركين/ت للتعمق في التفكير ولتجميع قواهم قبل المشاركة في النقاش.
تحفيز النقاشات: جرى طرح العديد من الأسئلة من خلال ورش التدريب الواردة في هذا الدليل والتي تهدف إلى تحفيز الحوار والنقاش. وقد اعتمدت هذه الأسئلة لتوجيه المجموعات وحثها إلى استكشاف المسائل المختلفة في العملية القيادية. ولا يشكل انحراف الحوار والنقاش عن إطار الأسئلة المطروحة أية مشكلة شرط أن تبقى النقاشات قيمة وذات صلة بالموضوع قيد البحث. كما وقد تلجؤون إلى استعمال منهجيات مختلفة غير واردة في الدليل في تحديد التمارين أو تكتيكات طرح الأسئلة. إذا لاحظت وجود مشاركين/ت خجولين أو تنقصهم جرأة التقدم والتحدث، يمكنك تقديم رأيك بالقضية المطروحة والطلب إلى إحدى أولئك المشاركات التعليق عليها. إن أداءك لدور المدرب/الميسر يكون جيداً إذا تمكنت من متابعة الانتباه إلى حاجات المشاركات كأفراد وحاجات المجموعة، ومن الحفاظ على مستوى من اللباقة والحزم، ومشاركة مسؤولية اكتساب المعرفة.
الالتزام بجدول الأعمال: يتمكن مدرب/ميسر الجلسة في بعض الاحيان من أداء دوره على أكمل وجه من خلال الالتزام بتوزيع الأوقات وتذكير المجموعة بجدول الأعمال المحدد. وعلى الرغم من تفاوت حجم مجموعة المشاركين والمشاركات في ورش العمل، فمن الأفضل حثهم على اعتماد التعليقات أو المداخلات القصيرة والمباشرة، فتتفادى بذلك احتكار فرد أو بعض الأفراد للنقاش. وهذه المنهجية أساسية في تلك التمارين التي تتطلب من كل فرد مداخلة سريعة أو قصة قصيرة. إن توجيه الاقتراحات والتوجيهات إلى المجموعة ككل عوضاً عن تخصيص بعض المشاركين بها قد يشكل خطوة دبلوماسية تحمل جميع المشاركين والمشاركات على اللالتزام بتعليقات قصيرة وذات صلة. كما ويجب تشجيع المشاركين/ت على الاستماع إلى طروحات بعضهم البعض، والإنطلاق من مداخلات أو تعليقات سابقة.
مشاركة المسؤولية: مع أنك المسؤول عن توجيه كل جلسة من جلسات ورش العمل حتى النهاية، فليس من الضروري أن تدير بنفسك كل نشاط أو تيسير كل نقاش. إن مشاركة المسؤولية يجب أن تشكل جزءاً أساسياً من عملية تنظيم جلسات التعلم.  وتبدأ هذه المشاركة بخطوة بسيطة ألا وهي تشجيع المشاركين/المشاركات على تدوين محاضر جلسات المجموعات، أو قراءة التعليمات أو المختارات من الدليل بصوت عال، والمساعدة في تيسير الجلسة أو حتى تيسير جلسات التعلم كلها.
المشاركة: يعود قرار المشاركة في النقاشات إلى حكمك الشخصي. لكن تذكري أنه بما أنك تنظمين الجلسة وتقومين إلى حد معين بالمراقبة، فقد تعطي المشاركين أهمية أكبر لرأي أو اقتراح تتقدمين به. لذا من الحيوي أن تحد من مدخلاتك، والتشديد على أي رأي أو فكرة تتقدم بها تعبر عن رؤيتك الخاصة وليست بالتأكيد الرؤية الوحيدة حول الموضوع المطروح للنقاش.
الاستمتاع: لا تنسى أنك أنت أيضاً تشارك في ورشة التدريب من أجل اكتساب المعرفة والاستمتاع. فتذكر أن تستمتع.

دور المشاركات
يحضر المشاركين ورش العمل لأسباب مختلفة حاملين معهم مجموعة واسعة من المفاهيم المسبقة والتوقعات حول ما ينتظرهم. ومهما كان مستوى خبرتهم أو مكانتهم المهنية. يلعب المشاركين دور التلميذ والأستاذ في آن واحد من خلال التعلم ومشاركة المعرفة. وتزيد نسبة نجاح جلسات ورش العمل عندما يصغي المشاركين بانتباه ويطرحوا الأسئلة ويناقشوا الفرضيات. ويتعين على المشاركين/ت المشاركة في النقاشات والتعاون في العمل ضمن الشراكات أو ضمن فرق موسعة وتقييم العملية التعليمية وسير عمل الجلسات. وسيستفيد في المقابل جميع المشاركين في ورشة العمل من خلال المساهمة في خلق جو من المرح والاحترام في ورشة العمل.
إعداد الاجتماعات:
من الضروري أن تستعدي قبل الحضور إلى الاجتماعات. راجع المرجع الذي سيتم العمل عليه كي تتأكد من أنك فهمت الأهداف المبينة في الدليل وأهدافك الخاصة في ورشة العمل وفي جل جلسة على حدة. حدد بعدها المراجع والمواد التي سوف تحتاجها وتأكد من توفر ما يكفي مما تحتاجين. يمكن عقد الجلسات في مكتب أو مكان عام او منزل خاص أو مكان هادئ ومعزول، يشعر فيه المشاركين بالراحة.
يمكن أن تطلب من المشاركين أن يحضروا معهم أقلاماً وأوراقاً قد تزودهم أنت بها. ويمكنك إحضار طبشور للكتابة على اللوح أو أقلام خاصة للكتابة على الأوراق بحسب الغرفة التي تجري فيها ورشة العمل والأدوات المتوفرة فيها. واحضر معك أيضا أوراقاً كبيرة وشريطاً لاصقاً أو مسامير لتعليقها على الجدران. ويمكن استعمال اللوح أو ألواح عرض أو الأوراق لتدوين رؤوس الأقلام أما المجموعة بحيث تتضح أمامهم أفكارهم ومفاهيمهم طوال الجلسة. ومن المفيد جداً تدوين النقاط الأساسية في النقاش على ورقة تحتفظ بها كمرجع للعودة في وقت لاحق على أفكار المجموعة خلال جلسات لاحقة.
تتطلب بعض التمارين الواردة في هذا الدليل تقسيم المجموعة إلى عدة فرق لتأدية نشاط معين. وفي حالة ما لم يكن كل مشارك يملك نسخة عن الدليل، يمكنك تزويدهم بنسخة  من التوجيهات، أو أن تدون التوجيهات بأحرف كبيرة على ورقة تعلقها على الجدار بحيث يراها الجميع.

الجلسة الأولى في ورشة العمل:
احضر قبل موعد بدء الجلسة الأولى بقليل كي يتسنى لك الوقت الكافي للتحقق من إعداد الغرفة بالشكل المطلوب. تأكد من وجود ما يكفي من النور والحرارة والهواء. وتحقق من تنسيق المقاعد بالشكل الصحيح. ويكون عادة الجلوس ضمن حلقة أفضل طريقة لتنظيم النقاش، مع أنه غير ملزم، لكنه يعطي الجميع نفس الرؤية لسائر المجموعة وأفضل فرصة للمشاركين ليراها الآخرين ويصغون إليها.
عندما تصل المشاركات:
رحب بالمشاركات عندما يبدأو بالوصول. وهذا مهم جداً لا سيما إذا لم يكونوا يعرفوا بعضهم البعض. وإذا لم يكن يعرفونك بعد، عرف على نفسك واشرح لهم أنك ميسر ورشة العمل.
التعارف: عندما يصل الجميع، من الجيد استعراض المشاركين الحاضرين في المجموعة والطلب منهم التعريف بأنفسهم رسميا. أما إذا كان المشاركون يعرفون بعضهم البعض، فاستعيض عن ذلك بالطلب منهم التحدث بإيجاز عن سبب مشاركتهم في ورشة العمل والأمال التي يعلقونها عليها. وعليك أن تشارك أنت أيضاً في هذه التمارين الأولية، مما يساعد المجموعة على التعارف  والشعور بالارتياح لتبادل الأحاديث.
الشرح: استهل الجلسة الأولى بتعريف المشاركين على المواضيع التي ستتم مناقشتها وتعلمها خلال ورشة العمل. قد يكون من المفيد أيضاً تحديد أهداف التعلم التي تمت مناقشتها آنفاً: التواصل والإصغاء والتوصل إلى إجماع وخلق هدف مشترك وتنمية شراكات التعلم. وإلا، أسأل المجموعة عن معنى المفاهيم. كما يمكنك:
•    الإشارة إلى أن كل جلسة من جلسات ورشة العمل ستدوم ساعتين ونصف الساعة إلى ثلاث ساعات تقريباً.
•    وصف البينة العامة النموذجية للجلسة بما في ذلك فترات الاستراحة
•    شرح الحاجة إلى متطوعات لتدوين رؤوس الأقلام والتذكير باحترام الجدول الزمني وتلاوة مقاطع من الدليل وتيسير النقاش وأنشطة أخرى.
بينة الجلسات: تقسم الجلسات في هذا الدليل إلى ثلاث فئات: التنمية الذاتية من أجل القيادة (الجزء الأول)، التواصل مع الآخرين (الجزء )،  استحداث شراكات للتعلم (الجزء الثالث) وتتنقل الجلسات حول القيادة من التنمية الشخصية إلى تنمية المجموعات أو الفريق فتعزيز القيادة الصالحة على المستوى المؤسساتي. وتسهل كل جلسة بمقدمة وشرح موجز لأهداف الجلسات.